Ha, een boek over domheid, interessant. Einstein zou ooit gezegd hebben: "Twee dingen zijn oneindig, nl. menselijke domheid en het heelal, en van het heelal ben ik nog niet zeker."  :-)  (komt ook uit het boek trouwens). Boeken over negatieve dingen zijn zeldzaam, alsof die eigenlijk niet mogen geschreven worden. Dit boek lijkt dat toch te doen, maar dekt zich in met de ondertitel "The power and pitfalls of functional stupidity at work". Meteen een paraplu om u tegen te zeggen: "functioneel" moet domheid blijkbaar zin geven, behalve een valkuil kan ze ook krachtig zijn (??), en ze is (alleen?) van toepassing op werksituaties. Volgens mij is domheid altijd nadelig, maar misschien ben ik niet slim genoeg om het anders te zien…

Het boek is opgedeeld in 3 delen, nl. een situering van functionele domheid, een analyse van 5 soorten, en de beheersing ervan, en omvat 9 hoofdstukken; ik werp een licht op het eerste en het derde deel. Elk hoofdstuk is ingedeeld in secties met een subtitel, in één niveau. Dit nodigt uit om elke sectie als een apart te begrijpen onderdeel te zien.

Wil je niet het hele boek (of dit hele overzicht) lezen? Bekijk dan zeker hoofdstuk 9, met een beschrijving van remedies.

VOORAF

Preface

Echt waar: we zijn nog geen bladzijde ver, en het gebruik van PowerPoint wordt al gehekeld, om maar te zeggen. De toon wordt hier goed gezet: veel van onze bekende ondernemingen zijn alles behalve kennis-intensief, en drijven eerder op domheid.

Introduction

Attack of the quants – Wetenschappers trekken massaal naar financiële instellingen omdat ze daar meer kunnen verdienen. Ze doen aan "financial engineering", en creëren veel geld voor de banken. Ingewikkelde constructies worden opgezet, en kritiek wordt genegeerd. De domheid leidde tot de financiële crisis van 2008. Samengevat: "smart people ended up doing stupid things at work, in the short term helping to produce results, in the long term laying the foundations for a disaster".

Stuck in the silicon lagoon – Schitterende beschrijving van moderne absurditeiten in het HR domein. Werknemers vermijden het gebruik van intelligentie. In de plaats daarvan concentreren organisaties zich op normen en waarden (en wie niet meedoet wordt scheef bekeken). Hier gaan de auteurs vreemd genoeg de situatie verdedigen ("indeed, the bank as a whole probably benefitted from this training courses"), zonder enige houvast, om daarna te poneren dat het bereiken van doelstellingen allicht meer van het toeval afhangt. Ik mag hopen dat ze het niet al te serieus menen met die positieve kant van domheid…

Shoot first, ask questions later – Heel wat terechte opmerkingen hier. Eentje eruit: "rather then thinking about outcomes, people focus on the techniques for getting things done". Het adagio van de IT-industrie, in feite… Het is veel eenvoudiger je intelligentie te gebruiken om met de stroom mee te gaan, dan om je er vragen over te stellen. Efficiëntie vóór effectiviteit… (wat in mijn ogen absurd is, vandaar allicht mijn interesse voor dit boek). De subtitel klopt eigenlijk niet; de "shoot first" is duidelijk, maar de "ask questions later" komt niet ter sprake.

The paradox of stupidity – Dat er in domheid iets functioneel zit is allicht de commerciële houvast van het boek. Maar het wordt uitgelegd: een individu vermijdt te worden gezien als een verstoorder, de groep conformeert zich aan de bedrijfscultuur: "we value convenience over confronting the inconvenient truth". Maar het gevolg is er ook: "when people start ignoring [..], they also start to overlook problems". Met alle kwalijke gevolgen van dien; eerst haken de werknemers af (of ze branden op?), daarna de klanten. Of nog erger: er onstaat een wereldwijde crisis. Dus lijkt het zeer nuttig om functionele domheid weg te snoeien, maar ook dat heeft weer risico's: "to nurture a positive image can be difficult if people think too much". De auteurs blijven verdedigen, hoewel schoorvoetend, dat functionele domheid ook goede kanten heeft, meer bepaald dat werknemers zich goed voelen en toegewijd zijn. Ik heb daar toch mijn bedenkingen bij. Kunnen we werknemers (en bijgevolg alle managementniveau's!) niet leren eerst aan effectiviteit te denken, en dan pas aan efficiëntie?

The marine corps of the corporate world – Het voorbeeld van Pepsi en zijn "Marine Corps" bedrijfscultuur. En waarom: om in feite een ongezond product te verkopen aan tieners. Het effectiviteit/efficiëntie dilemma ten top, maar zo wordt het niet voorgesteld. Geen enkel boek kan zich tenslotte veroorloven te verklaren dat Cola en Pepsi misschien beter niet bestonden. En toch lijkt de analogie bevestigd te worden; volgens de auteurs beschrijft de uitspraak van Captain Mahab uit Moby dick, "mijn middelen zijn gezond," (efficiëntie), "mijn objectief is gestoord" (effectiviteit), de functionele domheid in een notedop.

The road ahead – Een korte beschrijving van de rest van het boek, met in het de slotdeel de hoop dat het allemaal beter wordt: "by stopping all the talk about knowledge and starting to allow people to think again at work, we might be able to make our organizations, our working lives and our societies a llittle better for everyone".

DEEL 1 – STUPIDITY TODAY

Hoofdstuk 1 – The knowledge myth

Of de mythe van de kennismaatschappij. Goede beschrijving van de onderliggende onzin, inclusief de nood aan innovaties. Hoewel, de mogelijkheden en beperkingen van de (groei -) economie worden in feite buiten beschouwing gelaten, dus hoe effectief is dit? Ook de verschuiving van productie naar diensten duikt hier weer op, waarbij ik mij altijd afvraag wat de wereld het meest nodig heeft, productie (bv. voedsel en woongelegenheid) of diensten (bv. mobiel bankieren). Meer en meer werknemers zitten in diensten, dus minder in productie; met gestegen productiviteit lijkt dat geen probleem, maar er moeten toch grenzen zijn? Zeker als productie meer en meer afhankelijk wordt van diensten, waar functionele domheid welig tiert… Al die kennis zou moeten komen van opleidingen, en dat is dan weer een markt op zich, waar evengoed economische motieven spelen (sommige universiteiten hebben al meer personeel dan studenten). Een ander fenomeen is dat er genoeg innovatieve bijdragen zijn, in allerlei wetenschappelijk publicaties, maar hun impact wordt hoe langer hoe kleiner. Al dat gedoe over kennis moet een positief beeld creëren van een economie die in alle geïndustrialiseerde landen zwarte tijden kent. Als functionele domheid kan dat tellen.

Knowledge-intensive firms? – Doorgaans is het niet de unieke kennisbank die het succes van een onderneming bepaalt, wel de beschikbaarheid van flexibel personeel. Vooral consultancy dient hier als voorbeeld, met heel wat "onprettige waarheden". Wat de zogenaamd "kennisintensieve" consultancy firma's produceren, beperkt zich meestal tot een gevoel bij het topmanagement dat er iets gedaan wordt, en een gevoel van geruststelling bij het middenmanagement omdat zij hun nek niet moeten uitsteken. "Kennisintensiteit" is meer schone schijn dan wat anders, zowel intern als extern. Ook PowerPoint passeert weer de revue.

Knowledge workers? – Hier komen verschillende aspecten aan bod, bv. dat de meeste jobs nog altijd niet-kennis-intensief zijn, en dat een groot deel van de kennisintensieve jobs helemaal geen bijdrage leveren aan de wereld.

Knowledge cultures? – Eén samenvattend citaat: "all the talk of the knowledge economy, knowledge work and knowledge-intensive frms can be seen as mantras being chanted in the quest to dispel the suspicion that stupidity remains a central part of life even in the most enlightened organizations".

Conclusion: the stupid idea of the smart society – De oplossing van veel bedrijven: overtuig je werknemers ervan dat zij kenniswerkers zijn in een kennis-intensieve onderneming die concurreert in de kenniseconomie, ook al is dat niet zo.

Hoofdstuk 2 – Not so smart

Sleeping dogs – Niet te veel nadenken, anders maak je slapende honden wakker.

Intelligence – Een focus op analytische intelligentie (die kan gemeten worden met een IQ-test) doet ons andere vormen van intelligentie negeren. Uiteraard komt Daniel Goleman hier aan bod met zijn emotionele intelligentie, lange tijd zeer populair, maar intussen ook weer verdwenen tussen al die andere modegrillen (m.i. allicht omdat het aspect te eng bekeken werd, met overschatting tot gevolg). Onderbelicht is dan weer "praktische intelligentie", of ervaring (of intuïtie?). Hoewel veel ervaring evengoed domme beslissingen kan opleveren, tenzij ze gepaard gaat met kritisch denken en reflectie.

Cognitive biases – In een situatie met onzekerheid worden interne heuristieken (gebouwd op ervaring) geactiveerd, waarvan de kwaliteit niet gegarandeerd is (bv. door ankering, beschikbaarheid, te veel zelfvertrouwen, framing, en/of fixatie op het vermijden van verliezen). Beslissingen zijn dan meer afhankelijk van het toeval dan van bewuste overwegingen.

Thoughtlessness by design – Gedachteloosheid kan collectief zijn, ingebakken in een organisatie, en is dan des te sterker. Dit gaat over (beschermde) werkplaatsen waar zo weinig mogelijk moet nagedacht worden. Typisch voorbeeld is de productie van de Ford T, maar er zijn er ook in de moderne kennismaatschappij, zoals call centers, chauffeurs met track&trace systemen, of zelfs hoog gespecialiseerde consultants. Volgens mij leidt digitalisering gemakkelijk tot dergelijke situaties.

Bounded rationality – Rationaliteit wordt begrensd door beperkingen in informatie, tijd en capaciteit. Tegenwoordig hebben we overdadig informatie beschikbaar via het internet, maar dat maakt het niet beter; om overbelasting te vermijden vallen we terug op "aanvaardbaar gedrag", met een resultaat dat goed genoeg is, maar ver van optimaal.

Mindlessness – Hier gaat het over scripts, interne processen die ons gedrag bepalen, en die groeien door (technische of sociale) ervaring. Zeer dikwijls laten we ons leiden door die scripts, onnadenkend, en als we niet op de context letten dus ook dwaas.

Skilled incompetence – Werknemers leren moeilijke situaties te omzeilen, zodat ze zich niet incompetent voelen bij de confrontatie met een moeilijk probleem.

Ignorance – Soms negeren we met opzet relevante informatie, bv. als dat in ons voordeel is. Omgekeerd hebben de minst competente personen niet het minste idee van hun eigen competenties. Verder gaat het hier ook over het missen van relevante informatie, maar dat is eerder blindheid (professioneel of niet) dan negeren.

Conclusion – We geloven graag dat we rationele wezens zijn, maar het klopt dus van geen kanten.

Hoofdstuk 3 – Functional stupidity

Varieties of stupidity – Geen duidelijk doel hier.

Thoughtlessness – Een beschrijving van verschillende aspecten van gedachteloosheid. De Engelse termen komen niet altijd overeen met de Nederlandse. Thoughtless is eerder gedachteloos; mindless is eerder onnadenkend of dwaas.

Normality – Ook hier wat onduidelijkheid. Er wordt een interessant voorbeeld gegeven dat beschrijft hoe iemand zijn terechte mening opzij zet voor de groepsgeest. Het verband met "normaliteit" is niet direct duidelijk. Mogelijk heeft het te maken met een opmerking in het begin van de sectie, "being stupid is often seen as doing something that is out of the ordinary"; ik denk eerder dat het omgekeerde bedoeld werd: "iets doen buiten het gewone wordt gezien als domheid", m.a.w. je wil niet voor dom doorgaan, dus doe je enkel wat als normaal gezien wordt.

Functionalty – Het effect van domheid is niet altijd negatief. De intussen gebruikelijke uitleg over het "functionele" aspect van domheid. Maar toch ook weer een tegenvoorbeeld…

Functional stupidity – Drie verklikkers van functionele domheid: niet nadenken over je uitgangspunten (reflexiviteit), niet vragen waarom iets gedaan wordt (verantwoording), en niet kijken naar de gevolgen (inhoudelijk redeneren). Goed uitgelegd. Het stuk over verantwoording doet mij onwillekeurig denken aan de invoering van de "Agile" methode voor development in een groot staalbedrijf in het Gentse (en gelijk welk ander bedrijf).

Forms of functional stupidity – De meest voor de hand liggende vorm is stopzetting van het leerproces. Een tweede is het gebrek aan motivatie om leercapaciteit te gebruiken (maar het verschil met de eerste vorm is onduidelijk). Verder: een gebrek aan emotionele redelijkheid (meestal een fixatie op één emotie), en moraliteit (bv. als loyaliteit domineert in de cultuur, is een goed teamlid zijn een morele verplichting).

How does functional stupidity work? – Hola pola, dit is goed: "functionele domheid floreert in omgevingen waar inhoud overtroefd wordt door overtuiging", "waar spelen met symbolen belangrijk is ontstaat een kloof tussen retoriek en realiteit, die overbrugd wordt met functionele domheid" (!!) en "werknemers ontwijken moeilijke vragen, en focussen op een enge manier van denken, om de twijfels aan de kant te zetten". Moet er nog zand zijn?

Economies of persuasion – Alarm!! De verplaatsing van productie naar lage-loonlanden heeft in de "geïndustrialiseerde" landen werknemerscapaciteit vrijgemaakt, die vervolgens gebruikt wordt om de sector te ontwikkelen die imago's creëert. Volgens een bepaald rapport (alle bronnen zijn overigens vermeld in een uitgebreide referentielijst) bestaat 30% van de VS economie uit "overtuigen". Zelfs in de publieke sector spenderen organisaties waardevolle middelen aan "branding" en het oppoetsen van hun imago. Nog meer voorbeelden hier van massale verspillingen als gevolg van het opblazen van verwachtingen, creatie van verleidelijke beelden, en beïnvloeding van de wensen van consumenten. Zelfs scholen gaan zich focussen op het overtuigen van het publiek dat de studenten een goede opleiding krijgen, eerder dan een goede opleiding te geven.

Stupidity management – Hier is het betoog minder duidelijk. Sommige bedrijven gebruiken domheid, andere niet. Het lijkt mij eerder neer te komen op het al dan niet kritiekloos confirmeren aan de bedrijfscultuur, wat die dan ook is.

Self-stupidification – De persoonlijke versie van functionele domheid, ieder op zijn manier. Maar het conflict tussen het vrolijke beeld en de triestige realiteit creëert al te dikwijls en sterk gevoel van dissonantie. Het voedt twijfels, afstandelijkheid, cynisme en activisme; het reduceert motivatie, beschadigt ambities, drijft werknemers uit de firma. Door negatieve ervaringen mentaal te wissen zijn werknemers in staat een affirmatief beeld van de organisatie te behouden, wat hen toelaat te leven met de holle ideeën van het management.

Certainty and dissonance – Onduidelijk doel hier; lijkt eerder een samenvatting.

Self-reinforcing stupidity and reflexivity – Een versterkende lus: meer functionele domheid verwekt meer (vermeende) zekerheid, die weer meer functionele domheid veroorzaakt. Het gevolg is intellectuele luiheid. Het middel hiertegen is (zelf)reflectie, als persoon of als organisatie, die doorgaans getriggerd wordt door excessieve blijken van domheid, intern (bv. door management) of extern (bv. de media).

Conclusion – Samenvatting in feite.

Deel 3 – MANAGING STUPIDITY

Hoofdstuk 9 – Stupidity management and how to counter it

Why we need to be stupid – Eigenlijk is dit weer een samenvatting, van de negatieve en "positieve" kanten van domheid, en van stupidity (self -) management, maar wel op een andere manier (waarschijnlijk de andere schrijver?).

Stupidity management: some tricks of the trait – Het beheren van domheid gebeurt doorgaans met één of meer van deze vier processen: autoriteit, verleiding, naturalisatie en opportunisme. Niet allemaal even voor de hand liggend, maar de uitleg is goed.

Stupidity management at CCC – Een voorbeeld van functionele domheid in een onderneming (fictief of niet is niet duidelijk)? Opnieuw een beschrijving van voordelen en gevaren.

Anti-stupidity management – Ha, nu gaat het eindelijk komen. Hoop ik. Het blijft vreemd hoe de schrijvers echt lijken te geloven dat functionele domheid iets positief heeft: "often the problem that organizations face is not too little functional stupidity, but too much". Ik kan er nog altijd niet bij dat je van domheid te weinig kan hebben. Er moeten betere methoden zijn om de zogenaamd positieve effecten te bereiken zonder autoriteit, verleiding, naturalisatie en opportunisme. Maar toch zeggen ze hier: "we .." (dus allebei?) ".. believe that reducing this kind of corporate no-think is one of the most urgent, yet most challenging, issues that organizations face today". Dat klinkt zelfs wat ongeloofwaardig na al de verdedigende beschrijvingen in voorgaande hoofdstukken. Wat mij doet vrezen dat ze eigenlijk geen oplossing hebben. En indien wel, dan is het vreemd dat ze die pas in de laatste 20 pagina's van het boek aanbrengen. Ze blijken wel een clou te hebben, maar die komt op het eerste gezicht wat uit de lucht gevallen: "we need to drop the myth of relentless positivity". Daar ben ik het helemaal mee eens (ik zou wel "positivism" gezegd hebben), maar waarom is dit niet eerder aan bod gekomen? En dan komt "negative capability" ter sprake (zie Wikipedia), een term die van John Keats blijkt te komen, maar door Roberto Unger in onze context werd gebruikt, en neerkomt op de mogelijkheid om kritisch te denken, zonder beperkt te worden door regels, cultuur, routines, merken, en andere mechanismen van het organisatieleven. Er is hier wel wat verwarring rond de term; enerzijds heeft men het over "negative capabilities", anderzijds over "this capability" (klinkt minder negatief?), terwijl hetzelfde wordt bedoeld; toch wel een vlag-en-ladingprobleempje hier.

Exercising negative capabilities – Observeren, interpreteren, in vraag stellen; dat zijn ze. De uitleg is OK, en komt in feite neer op het invoeren van wetenschappelijke principes in organisaties. Begin maar… Ook het standpunt van effectiviteit vóór efficiëntie past hier.

Dispelling stupidity – Domheid verdrijven m.b.v. 9 processen: reflectieroutines, advocaat van de duivel, post mortems, pre-mortems (!), nieuwkomers, outsiders, engageer je critici, competitie en spellen, anti-slogans, anti-domheid werkgroep (zijn er 10??). De namen zeggen niet alles; vooral zelf lezen. Het gaat hier in elk geval over serieuze maatregelen om functionele domheid te bestrijden, dus dit is studiemateriaal. De schrijvers formuleren ook de stille hoop dat er eens een grote beweging groeit die de onzin op grote schaal bestrijdt, en verwijzen als voorbeeld naar "Culture Jammers" (zie Wikipedia en CCCE en verdere verwijzingen daar).

Doing anti-stupidity management with finesse and feeling – … anders is het gevaarlijk, dat is nu wel duidelijk.

Anti-stupidity management in a hospital clinic – Een voorbeeld waarin budgetoverschotten nu eens niet worden opgebruikt alleen omdat iedereen dat doet.

In conclusion – Nog maar eens een samenvatting. Onderliggende sfeer: dit is een gigantisch probleem, en we zien eigenlijk geen oplossing.