U bent hier

Deckers Advies - Methode

Open advies geven

Gesloten advies is te nemen of te laten. Deckers' advies is een open advies, met daarbij alle argumenten die daartoe leiden, zodat de klant zelf de toepasbaarheid van het advies voor zijn specifieke situatie kan beoordelen.

IT doelgericht toepassen

Deckers Advies wil het gebruik van IT optimaliseren, uitgaande van de stelling dat IT moet toegepast worden voor de realisatie van organisatiedoelstellingen, en in geen enkel aspect een doel op zich mag zijn. Alle nadelen van IT, van technische tot functionele mankementen en negatieve invloeden op motivatie, moeten in elk geval geminimaliseerd worden.

Gebruikersinterface optimaliseren

Optimalisatie van de gebruikersinterface is zeer belangrijk voor de mens-systeem interactie. Alle elementen die daarin een grote rol spelen (bv. procesvolgorde en benamingen) moeten in orde zijn of gebracht worden.

Uitgaan van de functionele takenstructuur

Een eenvoudige methode voor het capteren van bedrijfsprocessen is de beschrijving van de functionele takenstructuur, door (1) takenlijsten te vragen aan individuele werknemers, en (2) de taken van alle werknemers in een gezamenlijk structuur te zetten. Iedere werknemer heeft een (goed) zicht op zijn eigen taken, dus dit is een handig aanknopingspunt. De taken van collega's zijn niet noodzakelijk goed gekend; een globale structuur geeft dan een duidelijk zicht op verkeerde meningen daarover, die doorgaans een grote bron van misverstanden vormen.

Teksten verzorgen

Deckers Advies hecht veel belang aan teksten: algemene en specifieke handleidingen, procesdocumentatie, begrippenlijsten. Voor IT-systemen kan een vaste indeling van documentatie in de rubrieken "Concepten", "Functies", "Menu" en "Data" bijzonder handig zijn. Een andere mogelijk bruikbare indeling is functioneel t.o.v. technisch.

Bedrijfsprocessen en hun doelen zichtbaar maken

Inzicht van de medewerkers in de doelen van de bedrijfsprocessen waarin zij zelf een rol spelen is belangrijk voor de motivatie.

Opletten met managementsystemen

Managementsystemen zijn vooral goed voor managementconsultants. Je eigen bedrijfsdoelen zijn het belangrijkst. Bedrijfsprocessen die goed zijn ingericht, met voldoende oog voor de noden van klanten en maatschappij, zijn ook een goede basis voor gelijk welk managementsysteem.

In projectmanagement: faseringen minimaliseren

Mits voldoende testen is een "big bang approach" altijd stukken beter dan gelijk welke fasering, vermits elke fasering interfaces tussen fasen creëert, waarin doorgaans dingen mis lopen. Deckers Advies vermijdt zo veel mogelijk foutenbronnen. Als er dan toch een fasering nodig is, begin dan bv. bij het moeilijkste deel, of achteraan in de procesketen.

Voorrang geven aan principes t.o.v. regels

Laat principes hun werk doen. In de maatschappij verschuift de focus van hiërarchie naar principes. Dit kan ook toegepast worden op organisaties: principes als het vermijden en corrigeren van basale fouten gaan idealiter vóór op arbitraire keuzen door de hiërarchie.

Open staan voor ieders wensen

Ook als voor veel vragen op principes gesteund wordt, moeten nog altijd keuzen gemaakt worden, dus moet iedereen zeggen wat hij weet of wil. Communicatie in alle richtingen is belangrijker om het beeld van een problematiek duidelijk te maken. Daaruit volgende conflicten moeten vervolgens duidelijk gesteld worden, in proces- of systeemtermen, om ze te kunnen oplossen.

Proceskenmerken en processtructuur combineren

Procesbeheersing gebeurt via (1) een detail voor elk beschouwd proces, met ingang, uitgang, sturing en middelen, en (2) analyse en weergave van de processtructuur. Beide hebben andere voordelen, en kunnen apart gebruikt worden. Veel synergie ligt in de afstemming van koppelingen tussen processen.

Waarom-vragen stellen

Niet één keer waarom, maar blijven vragen tot je het gevoel hebt dat het genoeg is.

Procedures efficiënt gebruiken

Een procedure is voor sommigen afschrikwekkend, voor anderen juist gewenst. De nood aan procedures is o.m. afhankelijk van het kennis- en ervaringsniveau van de persoon die het proces uitvoert.
- Laag: beschrijf één procedure in detail (als er verschillende mogelijkheden zijn, kies er dan één).
- Matig: geef verschillende mogelijke procedures, met criteria voor de keuze.
- Hoog: geen procedure nodig.
Andere parameters:
- De complexiteit van het proces: hoe complexer het proces, hoe groter het nut van een procedure.
- De mate waarin de uitkomst definieerbaar is: hoe minder gedefinieerd het resultaat (bv. een kunstwerk), hoe minder nuttig een procedure.

Basale fouten vermijden (kern van de methode)

1 - Vlag- en lading probleem
2 - Gebrekkige aspectscheiding
3 - Parallelle paden
4 - Foutsequenties
5 - Restproblemen
6 - Systemen van het zevende knoopsgat

Asynchrone systemen vermijden

Desynchronisatie is miserie. Moderne IT-systemen maken veelvuldig gebruik van asynchrone communicatie. Daaruit volgende wachttijden veroorzaken stress en desinteresse. Omwille van technologische methoden wordt de gebruiker opgezadeld met vertragingen die zijn vat op de processen belemmeren.

Structureren

Als je er geen begin aan ziet, of je bent vastgeraakt, breng er dan eerst structuur in.

Effectiviteit eerst

- Een rapport bevat tekst en uitleg, en eventueel beelden en grafieken, en wie dat niet wil lezen is ook niet geïnteresseerd. Geen halfslachtige zinnen, geen onvolledige of vrij interpreteerbare informatie. Een Powerpoint-presentatie maken is allicht efficiënter dan een verslag schrijven, maar de effectiviteit van een presentatie is bedroevend veel lager.
- D.A. bekijkt alles zo breed mogelijk, en vermijdt de enge tunnelvisie. Er zit altijd meer achter, en dat mag eens duidelijk worden. Geen selectie van feiten en meningen om te bewijzen wat men wil bewezen zien.
- Het enige echt interessante is rommel en fouten, en hoe we daar vanaf geraken.
- Geen innovatie om de innovatie. Geen innovatie op basis van een moeras.
- Documentatie moet bijna perfect zijn, opleidingsmateriaal zeker.

Niet méér willen, maar beter

Eerst corrigeren wat je hebt, en verwijderen wat je niet nodig hebt, en dan is méér waarschijnlijk al niet meer nodig.

Geen quick wins nastreven

Het zoeken naar directe voordelen van een verbeteringsinspanning is dikwijls nadelig op de lange termijn.