menu
"The Fifth Discipline". Grote, bekende titel uit 1990, van Peter Senge. Ik heb het gelezen in 2004. Geprobeerd toch, want het is zware kost, een beetje door de gravitatie (0.944 kg), meer nog door schrijfstijl, en door het onderwerp zelf, de lerende organisatie. Ik heb, ondanks het boek, nooit begrepen hoe een organisatie iets kan leren; het zijn immers levende wezens die iets leren, en die de opgedane kennis kunnen verankeren in procedures en systemen. En ik was blijkbaar niet de enige met scepsis; zie verder. Door de jaren heen is het boek echter altijd min of meer in de aandacht gebleven, al was het eerder op de achtergrond; het heeft zijn status als een standaardwerk in de managementgeschiedenis nooit helemaal verloren, ondanks de kritiek. Ik heb nooit een bespreking gemaakt, en dat ga ik ook nu niet doen. Maar ik wil wel iets kwijt over de reeks boeken van Senge, en die zgn. "vijfde discipline".
Ik heb drie "Fifth Discipline" boeken van Peter Senge: "De vijfde discipline" (1992), "Het vijfde discipline werkboek" (1994, zie verder) en "De dans der verandering" (1999, idem). Het eerste is de vertaling van "The Fifth Discipline – The Art & Practice of The Learning Organisation" uit 1990. De commentaren hieronder zijn gebaseerd op zowel de Nederlandstalige als de Engelstalige uitgaven. Ik weet niet meer wat ik er ooit van gelezen heb, maar zeker niet alles; het zijn kanjers van 400/500/500 pagina's. Maar omdat het basisboek nog steeds geldt als referentie wil ik nu (10-2021) wel eens weten waarom. Moet ik daarvoor een bespreking schrijven? Ik heb zelf wel onmiddellijk enkele bedenkingen:
Ik was overigens met lezen herbegonnen, maar dat ging niet goed. Veel te veel van die zinnen die niet te begrijpen zijn, of je moet een hoop veronderstellingen maken (erin geloven?) en vooral je gezond verstand uitschakelen. Ik vergelijk het wel eens met een religie; de auteur zelf (!) heeft het over "metanoia", een geestesverandering (!); "in de christelijke traditie kreeg het de betekenis van het opwekken van een gemeenschappelijke intuïtie en een rechtstreeks kennen van het hoogste, van God". Als je er niet in gelooft heb je er niets aan. Een vreemde combinatie van management en esoterie. Dat Senge in 1996 met meditatie begon is opeens minder vreemd. Hier en daar krijg je wat proza als "op een koude heldere ochtend in december 1903", met een verhaaltje waarbij je eventjes ontspant, maar daar koop je het boek niet voor.
Online vind je wel een aantal boekbesprekingen, maar die geven doorgaans enkel een kort overzicht van de belangrijkste punten uit het boek. Ik vond er twee die wat verder gaan; zie The fifth discipline – Book review (kan dienen als samenvatting) en Peter Senge and the learning organization (iets kritischer).
Ook de lezersrecensies van Amazon zijn een interessante bron, als je ze weet te interpreteren. De meest waardevolle commentaren zijn doorgaans die met (1) 1-2 sterren, maar toch iets positief, of 3 sterren, of 4-5 sterren met toch iets negatief, (2) zonder taalfouten, (3) die over de inhoud gaan, en (4) meer dan twee regels omvatten. Ik geef er enkele vertaalde mee, met de m.i. treffendste argumenten.
[1*] – Onleesbaar… Misschien heeft hij goede ideeën in dit boek, maar ik zou het niet weten. Ik vond zijn schrijfstijl compleet onleesbaar. Ik moest hoofdstukken blijven herlezen om mij te herinneren wat ik net gelezen had. Het hele boek was alsof ik vastzat in een eindeloze vergadering met het middenkader. Pijnlijk. Het leek alsof ik een armzalig new-age zelfhulpboek aan het lezen was. Als je al in het middenkader zit of hoger, dan denk je waarschijnlijk dat het boek fantastisch is, en dan leest het zoals je spreekt. Maar als je in lager management zit, of daaronder, en je ziet wat er mis is met het midden- en hoger kader in de meeste bedrijven, dan vind je dit boek waardeloos. Ik zie hier wel een verband met managerialisme.
[1*] – Net als andere recensenten, ben ik ook van mening dat dit boek te veel tijd besteedt aan het communiceren van anekdotisch bewijs en veel te weinig tijd besteedt aan het bespreken van het primaire onderwerp. Bovendien lijkt de auteur te geloven dat iedereen precies dezelfde sterke en zwakke punten heeft, zodat intelligent leiderschap, gebaseerd op begrip van mensen en hoe ze als individuen te motiveren, niet nodig is. Het enige leiderschap dat volgens mr. Senge nodig is, is iemand die de structuur creëert van waaruit de "lerende organisatie" spontaan zal ontstaan. Ten slotte is zijn al te simplistische en grondig eenzijdige onderzoek van politieke kwesties een onnodige afleiding van het materiaal. Ik betwist niet dat systeemdenken als discipline waardevol is, maar mr. Senge heeft dat in dit boek niet duidelijk gemaakt. Je kan dezelfde informatie verkrijgen door een goede recensie van het boek te lezen. Moet er nog zand zijn?
[1*] – Dit vond ik zeer herkenbaar. Dit boek is een ramp. Verknipt en vol voorbeelden die geen vervolg of uitleg geven. Het vinden van de echte inhoud van dit boek is als een "Waar is Wally". Het is verheven filosofische onzin die nooit ingaat op het feit dat een organisatie bestaat uit mensen met verschillende persoonlijkheden en talenten. Senge probeert de concepten van schema's te introduceren, maar op belangrijke aspecten wordt niet ingegaan. Mijn aanbeveling: bestudeer bedrijfskunde vanuit een sociaalwetenschappelijk oogpunt als je organisatieontwikkeling echt wil begrijpen en stop deze filosofische rommel in de versnipperaar. Dit boek zou ongeveer 300 pagina's korter kunnen zijn als hij maar ter zake kwam!
[1*] – De Vijfde Discipline bevat een aantal mooie concepten die zeer bruikbaar zijn in het dagelijkse management van een organisatie. Helaas is de auteur erg langdradig en legt hij concepten herhaaldelijk uit. Hij neemt wat minder dan 50 pagina's informatie had moeten zijn en veranderde het in een kolos van 400 pagina's waar je moeilijk doorheen geraakt. Verschillende mensen aan wie ik dit boek heb aanbevolen, hebben voorgesteld om in plaats daarvan het veldboek te bestellen ("De vijfde discipline – Praktijkboek"), omdat dat aan het begin alle ruwe informatie en modellen van het originele werk bevat in een samenvatting van 17 pagina's. De meeste mensen lijken dat bruikbaarder te vinden dan dit boek.
[2*] – Hier komt een lange commentaar. Ik geef hem toch helemaal, om niet partijdig te zijn. Na jarenlang over dit boek te hebben gelezen, kwam ik eindelijk een gebruikt exemplaar ervan tegen (hij wilde geen geld geven aan een hype). Ik vermoed dat het idee van een 'lerende organisatie' zo krachtig is dat mensen willen geloven dat dit boek iets zinvols over het onderwerp zegt (scherp!), maar de feitelijke inhoud zei me niks. Senge zegt niets verkeerds, maar hij zegt ook niets verhelderends (kan ook moeilijk als je ideeën de grond niet raken). Dit boek is ongeveer in dezelfde tijd (1990) geschreven als Stephen Covey's "7 Habits", en behandelt ongeveer hetzelfde terrein (Covey behandelt geen systeemdenken, wel de andere Senge-disciplines (die er geen zijn), m.a.w. de (inter-)persoonlijke aspecten), maar ik vond dat "7 Habits" een effectievere presentatie gaf. Geen van beide is perfect, en beide delen veel van dezelfde gebreken, maar 5th Discipline miste een praktische benadering (ook dat nog ;-).
Neem bijvoorbeeld de discipline "bouwen aan een gedeelde visie". Covey gaat er uitgebreid op in dat je niet alleen een visie moet opbouwen, maar legt ook uit hoe je dat moet doen. Covey beschrijft ook de effectieve communicatieve vaardigheden die leiders in staat stellen om mensen in te schakelen in hun visie. Senge biedt weinig of geen leidraad behalve dat je eerlijk moet zijn over je bedoelingen. Senge's "Personal Mastery" is vrijwel hetzelfde: het onderwerp wordt effectiever behandeld door de sectie "Personal Victory" van Covey.
Veel van 5th Discipline lijkt een uitgebreide marketingcampagne om consultants in te huren (de meeste boeken worden geschreven om een opinie of een organisatie te ondersteunen; dat kan je hem niet kwalijk nemen). Je kunt bijvoorbeeld de discipline "Teamleren" niet uitvoeren zonder een facilitator die bedreven is in dialoog. Voor Senge betekent dialoog niet de standaardbetekenis, het betekent iets diepers, waar aannames expliciet worden gemaakt. Er wordt weinig of geen advies gegeven voor het ontwikkelen van de nodige vaardigheden om aannames expliciet te maken, maar de voorbeelden lijken te zijn voortgekomen uit sessies georganiseerd door Senge en zijn onderzoeksteam. Hoe groot is de kans dat die middelen gratis zijn voor je bedrijf als je vergelijkbare resultaten wilt behalen?
Het gedeelte over 'mentale modellen' en vooral het hoofdstuk over microkosmos is bijna beledigend. Blijkbaar zouden we allemaal een computermodel van ons bedrijf moeten hebben. Van tijd tot tijd moeten we simulaties doornemen en zien hoe verschillende dingen zouden werken. Jakkes! Als ik de tijd en het talent had om dat te doen, zou ik waarschijnlijk bezig zijn met het bouwen van simulaties en die gebruiken als onderdeel van een adviesbureau. Hola! Je denkt toch niet… nee, dat kan niet. :-)
Hoe dan ook, dan blijft alleen de 5e discipline over, "systeemdenken". Ik kwam die voor het eerst tegen als een "discipline" op usenet, waar mensen die zichzelf beschreven "systeemdenkers" waren met een "superieure" kijk op de wereld. Ze "zien het geheel", waar de rest van ons blijkbaar opgesloten zit in zeer simplistisch, kortzichtig denken (wat op zich een eerder kortzichtige formulering is, maar kom). Toen Senge het idee voor het eerst introduceerde, zegde hij dat het voortkwam uit twee onderzoeksgebieden, waaronder servobesturing. In werkelijkheid doordringt het idee van feedback (zowel positief als negatief) de basisopleiding van elke elektrotechnisch ingenieur. We worden vroeg in ons 2e of 3e semester "systeemdenkers"; het begrijpen van feedback en systemen is vereist om versterkers, besturingssystemen, lasers, filters, enz. te ontwerpen of te begrijpen. Ik zie wel een verschil tussen technisch systeemdenken ("control systems", zoals deze lezer bedoelt) en maatschappelijk systeemdenken. Het nut van dat laatste wordt te weinig erkend.
In het bedrijfsleven en in andere relaties (politiek, persoonlijk, enz.) is systeemdenken misschien een onderbenut hulpmiddel om conflicten, escalatie en ander verspillend gedrag te verminderen (wat ik bedoel). Voor zijn enthousiasme voor systeemdenken juich ik Senge toe. Dat is misschien wel de enige unieke bijdrage van dit boek, en het is niet eens zo goed ontwikkeld als het had moeten of kunnen zijn (!). Er worden weinig archetypische systemen aangeboden (het boek Thinking in systems van Donella Meadows is veel beter) en de notatie laat te wensen over. Het symbool dat bijvoorbeeld wordt gebruikt om positieve (versterkende) feedback aan te duiden, is een sneeuwbal die van een heuvel rolt; voor de meeste mensen lijkt dat misschien slecht. Sommige gedragingen die je wilt versterken, zijn echter positief, dus de rollende sneeuwbal kan verwarrend zijn (inderdaad, een systeem van het zevende knoopsgat!). Ik zou ook debatteren over waar hij de vertraging in sommige diagrammen heeft getekend, en de externe controles lijken willekeurig.
Ik had liever gezien dat Senge de andere vier disciplines in een paar hoofdstukken had samengevat, en dan meer tijd had besteed aan de vijfde discipline, de benadering van systeemdenken. Gebruik meer wetenschappelijke notatie, leg uit hoe de diagrammen zijn opgebouwd. Misschien een blog beginnen en systeemdiagrammen verzamelen? Als je "7 Habits" hebt gelezen, is er hier weinig nieuws voor je.
[4*] – Ik zou graag een eigen bedrijf hebben in de toekomst, en ik heb het gevoel dat het boek van Senge me echt (?) heeft geholpen om te leren hoe organisaties groeien, welke problemen zich tijdens het proces kunnen voordoen en welke strategieën en methoden we kunnen gebruiken om ons systeem te verbeteren. Het enige nadeel van het boek wat mij betreft, was het feit dat het moeilijk te lezen is en dat hij voor elk concept overdadige voorbeelden geeft (!). Ik had het gevoel dat ik liever een samenvatting van 50 pagina's van het boek zou lezen in plaats van 400 pagina's aan repetitief materiaal te lezen (!), maar aan de andere kant ben ik niet zo'n lezer en heb ik een korte aandachtsspanne (hij wijt het probleem deels aan zijn korte aandachtsspanne, als argument om toch maar een 4 te kunnen geven). Tegelijkertijd gebruikt hij zeer interessante beelden en afbeeldingen in zijn boek om de voorbeelden uit te leggen. Hij is zeer inzichtelijk en legt niet alleen het systeem uit, maar beschrijft ook drie rollen van een leider in een lerende organisatie (als ontwerper, rentmeester en leraar) en hoe een leider zijn/haar organisatie kan inspireren om een gedeelde visie te hebben als een geheel. Het is verwarrend om te zien hoe sommigen dingen ophemelen die door anderen worden afgekraakt. Het gaat nochtans om dezelfde boeken. Ik denk dat het ook met je leesgewoonten te maken heeft; als je niet vaak leest ben je minder geneigd iets te bekritiseren, door een gebrek aan ervaring met de kwaliteit van schrijfsels.
[4*] – Dit boek richt zich op het creëren van een lerende organisatie door de vijf disciplines die daarvoor nodig zijn te bestuderen. Ik vond het eerste deel, waarin Senge zich concentreert op een verklaring voor systeemdenken, uitstekend, en alle sterren die ik dit boek geef, zijn gebaseerd op de eerste 100 pagina's. De rest van het boek, waarin Senge de andere vier disciplines probeert te ontwikkelen, leek me erg ongericht en niet zo nuttig als het eerste deel. Op het einde wordt alles samengebracht, in een vrij goede samenvatting van zijn hele argument. Als ik vandaag zou beginnen met het lezen van dit boek, zou ik het gedeelte over systeemdenken lezen, het gedeelte over de andere vier disciplines vluchtig bekijken, en het einde lezen. Ik denk dat dat veel efficiënter zou zijn, en zeker interessanter. Zorg er echter voor dat je de basis van de andere vier disciplines begrijpt om door te gaan naar het einde.
[5*] (!) – Ik kan mij niet herinneren waarom ik dit boek gekocht heb. Laat staan dat ik mij iets van de inhoud herinner. Niettemin vijf sterren, allicht om de aankoop te verantwoorden.
Hoofdstuk 3 gaat over het "bierspel", een simulatie-oefening die volgens de positieve commentaren blijkbaar op menige lezer een blijvende indruk maakt. Een tijdelijke toename van vraag naar een bepaald bier veroorzaakt slingerbewegingen in de toeleveringsketen, met op het einde een grote overstock als resultaat, maar het geval is niet realistisch. Het spel moet aantonen dat er kenmerken in het systeem zitten die voorraden veroorzaken bij alle tussenstappen, los van individuele acties, maar hier wordt er aardig mee gerammeld. De keten had meer dan tijd genoeg om zich aan de nieuwe vraag aan te passen, mits een beetje extra communicatie. Als de brouwer tijdig had gereageerd op het promotiefilmpje, was er zelfs nooit een tekort geweest. Als de winkelier had rekening gehouden met zijn eigen lopende bestellingen (en wie zou dat niet doen?) had de voorraad nooit zo sterk gevarieerd. De vertraging in de keten is wel een systeemkenmerk dat inderdaad kan leiden tot schommelingen, maar daar zo'n verhaal rond creëren dat met haken en ogen aaneen hangt, dat is pure boekmarketing. En met wat goedkoop materiaal kan je ettelijke dure opleidingssessies vullen met "bierspellen".
Twee gekende critici van Senge zijn Leadbeater en Easterby-Smith, beide actief op het vlak van kennismanagement. Die laatste heeft zelf een boek geschreven, "Organizational learning and knowledge management", met een revisie in 2011 (nog verkrijgbaar), waarin "The fifth discipline" kritisch onder het licht gehouden wordt. Enkele uittreksels:
Om deels te beantwoorden aan de kritieken werd in 1994 een vervolg op "The Fifth Discipline" uitgebracht, nl. "The Fifth Discipline Fieldbook". Helemaal gebaseerd op het originele werk, maar nu iets praktischer opgevat. Een hoofdindeling volgens de vijf "disciplines" (die er geen zijn), met een onderverdeling in 95 secties (veel, maar wel OK), in de marges aanduidingen omtrent de soort inhoud, beter gestructureerd met variërende hoofdingen, veel verwijzingen naar andere bronnen (interessant), regelmatig oefeningen. Dit lijkt beter doenbaar, maar in de verklarende teksten blijft het leesprobleem hetzelfde. Als je twijfelt tussen "De vijfde discipline" en "Het vijfde discipline praktijkboek" gebruik dan dat laatste. Als het je gaat om systeemdenken, zoek dan beter iets anders.
Ook hierop zijn commentaren in alle richtingen beschikbaar op Amazon.com.
In de jaren na "The Fifth Discipline" hebben Senge en consoorten gemerkt dat het boek wel werd opgepikt, maar de boodschap niet. Dan kwam "The Fifth Discipline Fieldbook" in 1994 om dat recht te zetten. Maar ook dát bleek niet goed te werken, en dus kwam in 1999 "The dance of Change" als verklaring en rechtzetting. Het beschrijft op een voor Senge heldere manier waarom een verandering al dan niet lukt; vermoedelijk hebben de consoorten daarin een grote rol gespeeld. De structuur is vergelijkbaar met die van het praktijkboek; 5 delen, 13 hoofdstukken, 92 secties die je min of meer apart kan opnemen.
Dit boek lijkt op het eerste gezicht alvast beter leesbaar. Korte stukken, met veel randinformatie (letterlijk en figuurlijk), regelmatig voorbeelden en getuigenissen uit het bedrijfsleven (met meer variatie in de schrijfstijl; een verademing). Maar het kenmerkende wollige van de andere boeken zit er ook hier weer in. Een voorbeeldje.
Er zijn drie versterkende processen die fundamentele verandering ondersteunen, doordat ze op elkaar voortbouwen: de verbetering van persoonlijke resultaten, de opbouw van netwerken van toegewijde mensen, en de verbetering van bedrijfsresultaten.
(1) "Fundamentele verandering" is waar het om draait, maar dat blijft een wazig begrip. (2) Hoe die processen versterkend zijn is alles behalve duidelijk, en (3) hoe ze op elkaar voortbouwen evenmin. En tenslotte (4) suggereert "doordat" onterecht een relatie tussen "op elkaar voortbouwen" en "fundamentele verandering ondersteunen". Wat hier wel duidelijker wordt, beter dan in de andere boeken, is dat men net steunt op systeemdenken om dit allemaal gerealiseerd te krijgen. Men rekent op het effect van versterkende lussen om organisatieverandering te realiseren zonder sturing. Dit wordt weliswaar verder uitgelegd (de structuur is OK), maar in die detaillering krijg je weer dezelfde leesproblemen: argumenten die ineens uit de lucht vallen, veel "zullen" en "kunnen", en kromme redeneringen.
Dit boek heeft eigenlijk wel iets. Het is in feite een geweldige verzameling van heel diverse organisatorische aspecten uit management en bedrijfsleven, en de vele verwijzingen naar en vergelijkingen met andere bronnen maken het nog interessanter (maar let op: sommige bestaan al niet meer, bv. www.fieldbook.com(!)). Je leert wel dat elk aspect op verschillende manieren kan bekeken worden. Maar met 500 pagina's is het onbegonnen werk om helemaal te lezen, en zelfs om nuttige delen eruit te halen (hoewel de index hier wel kan helpen). Anderzijds: als één van die drie boeken de moeite waard is, dan dit wel.
Dit heb ik zelfs nooit gehad. Senge probeerde blijkbaar nog om zijn denkbeelden te slijten in de schoolcontext, in de hoop daar meer gehoor te vinden bij de intelligentia. Voor wie interesse heeft: het Nederlandstalige boek uit 2001 is nog verkrijgbaar bij diverse online boekwinkels, aan €71.50 (ik zou het geld elders besteden). Het Engelstalige, in een bijgewerkte versie uit 2012, vind je ook online, aan redelijker prijzen (wel meerdere bronnen vergelijken!).
Een decennium later volgde "De noodzakelijke revolutie". Had ik destijds genoteerd: "Te veel gewauwel en gebrei voor te weinig interessante informatie. Te weinig direct, waarschijnlijk om de Amerikaanse politiek niet tegen het hoofd te stoten. De systeemvoorbeelden zijn veel te simpel voorgesteld. Te beperkt voor geïnteresseerden, te langdradig voor de rest".
Een herlezing 11-2021 geeft na zeven hoofdstukken (van de 29; deel I en II van de 7) nog dezelfde indruk. Eén grote boodschap schemert overal door: "we zijn goed bezig…". De auteur schrijft een hoop oppervlakkige tekst om een beeld te geven van allerlei positieve initiatieven op het vlak van milieubescherming, uiteraard met weglating van de praktijken die niet deugen. En gezien de actuele toestand van ons milieu hebben de negatieve aspecten ongetwijfeld ruim de bovenhand. Eén van mijn standpunten wordt nog maar eens versterkt: je kan geen probleem oplossen met alleen positiviteit; je moet eerst de negativiteit uit het systeem halen. Typisch geval: Coca-Cola wordt gezien als groot voorbeeld m.b.t. zijn waterbeheer, zonder enige verwijzing naar de vergiftiging van de hele wereld met suikerdranken.
Ik heb het opnieuw niet uitgelezen.
Uit het bovenstaande begrijp je dat de "lerende organisatie" geen succes was. Persoonlijk blijf ik geloven in systeemdenken en procesbeheer, maar ik geloof niet dat een organisatie op zich iets kan leren. Mensen kunnen leren, en kennis kan ingebed worden in processen, maar dat is het zowat. Niettemin hebben deze boeken zoveel weerklank gekregen dat ze nog altijd doorklinken.
Het is interessant om de originele rugteksten van de boeken te herlezen, twintig tot dertig jaar na de publicatie. Je vindt er enkele marketingtrucs in terug die nu nog steeds gebruikt worden. In feite hebben we bij boekcovers regelmatig te maken met een vlag-en-ladingprobleem: de rugtekst wordt verondersteld te vertellen wat de inhoud is, maar vertelt dikwijls iets anders. Het is duidelijk dat de beschrijving vooral mensen moet aanzetten om het boek te doen kopen, eerder dan een getrouw beeld te geven van wat een lezer eraan kan hebben.
De zoektocht naar en het gericht zijn op een blijvend concurrentievoordeel is van hoofdbelang voor de toekomstige groei en het succes van alle bedrijven (lijkt mij toch wel gewijzigd tegen 30 jaar geleden). De laatste jaren (de gebruikelijke frase) is het algemeen geaccepteerd (ach zo? zeker?) dat een echte bron van concurrentievoordeel ligt in de bekwaamheid van een organisatie sneller dan de concurrentie te leren, kennis te genereren en te delen en constante verbeteringen door te voeren. Dit is uiteraard de basis voor het boek, maar het is evengoed slechts een opinie (van de schrijver) die zijn waarde nog moet bewijzen (wat uiteindelijk niet gelukt is). Een lerende organisatie kan worden omschreven als een organisatie die voortdurend voortbouwt op haar vermogen haar toekomst te creëren. Dit is bedoeld om het idee te creëren dat een organisatie lerend moet zijn om te kunnen overleven, m.a.w dat je het boek moet lezen (en/of Senge's consultants moet inhuren :-) om niet ten onder te gaan.
In Fortune stond het onlangs zo (ja dat zal wel, maar wie schreef dat daar?): 'Vergeet die versleten ideeën over leiderschap. De meest geslaagde onderneming van de jaren negentig zal de zogenoemde lerende organisatie zijn.' Eerder loze bewering dus. Het vermogen om sneller te leren dan de concurrentie is misschien wel de enige voorsprong die je op de anderen kunt houden (maar dan moet je wel een poging doen, en daar heb je Senge bij nodig). Het volstaat niet langer om één iemand te hebben die leert voor de organisatie. Iemand aan de top die het allemaal 'uitdenkt' en de rest die de bevelen van de 'grote strateeg' opvolgt, dat werkt gewoon niet meer. Als dat al ooit zo geweest is. Anderzijds lijkt iets dergelijks in autocratisch geleide landen als China wel stabiel te zijn. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst (kijk maar in de glazen bol) zullen die organisaties zijn die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren van hun mensen.
Een lerende organisatie heeft een ander soort leider nodig. Zijn taken zijn meer subtiel en belangrijker (als ik dit lees ga ik misschien belangrijker worden): hij is de ontwerper, de beheerder en de leermeester (lijkt ook wat op die ene aan de top). Hij is verantwoordelijk voor het opbouwen van een organisatie waarin mensen continu hun vermogen vergroten om complexe zaken te bevatten, duidelijke visies te ontwikkelen en gemeenschappelijke mentale modellen te verbeteren – kortom, ze zijn verantwoordelijk voor het leren.
"Lees dit boek. U en uw organisatie kunnen er uw voordeel mee doen. Peter Senge presenteert een systeem van denken en handelen dat indien correct gevolgd (maar vraag mij niet hoe dat moet) de basis kan (?) zijn voor het verminderen van de 'leerstoornissen' in iedere organisatie. Senge illustreert zijn op onderzoek en praktijk gebaseerde ideeën met boeiende voorbeelden. Met de hulp van verhalen, diagrammen en zelf-uitgevoerde oefeningen zullen lezers niet alleen leren, maar leren hoe te leren."
– Chris Argyris, Harvard Business School. Hij is te vriendelijk. Die schrijverds hebben elkaars commentaren nodig.
"De vijfde discipline zal zijn sporen nalaten in het managementdenken in een tijd dat ieder van ons op zoek is naar nieuwe ideeën." Wat nieuw is blinkt nog, maar het is niet allemaal goud.
– Ray Stata, President-directeur Analog Devices Inc.
"Goddank! Het eerste serieuze, maar uitstekend leesbare boek over lerende organisaties."
– Arie de Geus, Voormalig Coördinator Group Planning Koninklijke/Shell Groep. Zou de Geus het boek misschien niet gelezen hebben?
Peter Senge's concepten vergen werk. Zij vergen tijd (die ik niet heb). Zij vergen persoonlijke inzet (die ik niet kan geven). Maar ik ben ervan overtuigd dat zij de sleutel zijn tot aanhoudend succes (ik heb immers het geloof)."
– Robert E. Allen. Voorzitter Raad van Bestuur. AT&T
Een goed boek voor leidinggevenden die serieus overwegen de organisatie op iets meer te stoelen dan handboeken en checklists. (Manager & Literatuur) Vreemde omschrijving. De hond die zijn eigen staart vangt.
(…) een schat aan technieken, tips, oefeningen, workshopmodellen et cetera die het mogelijk maken een aantal ingrijpende veranderingen in je organisatie op gang te brengen. (…) Het Vijfde Discipline Praktijkboek is een referentiewerk waarvan elke manager er verplicht een op zijn bureau en een op het nachtkastje zou moeten hebben (allebei met een ongekreukte rug?). (Nieuwstribune) Die hebben een aandeel in de verkoop…
U kunt uw eigen leesroute bepalen: via de inhoudsopgave en de index en via de handige bewegwijzering in de marges bewandelt iedereen zijn eigen weg door deze bergen informatie en tips over succesvol leren en veranderen in en van organisaties (dat klopt wel). Aan bod komen onder andere:
Een organisatie veranderen is één ding; zorgen dat die veranderingen ook op de lange duur effect blijven sorteren is heel iets anders. De boodschap van de twee vorige boeken is niet aangeslagen. Bij veel bedrijven is te zien dat na aanvankelijke successen het veranderingsproces uiteindelijk stagneert (wat niet abnormaal is als de basis niet deugt). Hiervoor bestaan vele oorzaken, niet in de laatste plaats binnen de organisatie zelf (maar een moeilijke schrijfstijl is ook geen voordeel). Organisaties beschikken over complexe, goed ontwikkelde immuunsystemen (tegen kwakzalvers), die zijn gericht op het behoud van de status-quo. Enkele veelvoorkomende problemen bij veranderingsprocessen in organisaties zijn:
In De Dans der Verandering leest u hoe u deze en andere obstakels kunt vermijden. Het boek behandelt de laatste ontwikkelingen en inzichten op bet gebied van management en organisatiekunde en geeft talloze voorbeelden van leer- en veranderinitiatieven bij multinationale bedrijven en organisaties als General Electric, British Petroleum, DuPont, Ford, Hewlett-Packard, Mitsubishi, Shell, Toyota, het Amerikaanse leger en Xerox. De vele praktische adviezen, cases en (individuele en team-)oefeningen laten zien boe de behandelde theorieën in de praktijk van de lerende organisatie kunnen worden toegepast.
De Dans der Verandering is een onmisbaar boek ;-) voor lijnmanagers, topfunctionarissen, interne netwerkers, docenten en anderen die op professionele wijze ;-) veranderinitiatieven in praktijk willen brengen.