Wel speciaal qua vormgeving en lay-out. Ongeveer vierkant, half tekeningen / half tekst, één onderwerp per pagina (soms 2 p.)(wat een analyse vereenvoudigt), vier bruintinten. In elk geval aantrekkelijk. Blijft niet open liggen, maar dat is met de meeste boeken zo.

Waarom lees ik dit boek? "Organizing for complexity" verwijst naar complexiteit (één van mijn werkgebieden), en suggereert dat je een organisatie daarvoor kan aanpassen. "How to get life back into work.." is een ander idee dat mij bovenmatig interesseert; ".. to build the high-performance organization" lijkt mij eerder een verkoopsargument.

Er is een "bonushoofdstuk" met de titel "Management is quackery" (kwakzalverij), dat zegt dat command-and-control heeft afgedaan. De auteur zit daarmee op één lijn met Seddon (die ook in de literatuurlijst zit); zie ook "Systems thinking in the public sector". Dit wordt op verschillende manieren geïllustreerd. Eén en ander leidt tot een onderscheid in alpha- en beta-leiderschap, en daar begin het wat flou te worden. Ik zie ook niet dadelijk een verband met "organiseren voor complexiteit". Misschien wordt één en ander duidelijker met een analyse van het boek…

Maar dat doet het niet. "Complexiteit" blijkt enkel te slaan op het feit dat de markt complexer geworden is, omdat ze propvol zit, waardoor concurrentie sterk stijgt en de klant het voor het zeggen heeft. Het heeft niets te maken met de nadelen van overbodige complexiteit. Het boek is niet meer of minder dan een pleidooi voor invoering van zelfsturende teams, en voor het op een organische manier laten werken van organisaties. De structuur van het boek maakt een analyse gemakkelijk, maar ik heb toch moeten doorbijten om er helemaal doorheen te geraken; een verslag hieronder. Ik vrees wel dat mijn ongeloof, niet alleen over de verkondigde wijsheid, maar ook over de waarde van het boek zelf, is doorgeschemerd in de commentaar. Als het je gaat vervelen, lees dan niet verder. Mijn conclusie kan ik je zo meegeven: dit is zelf kwakzalverij (wat meteen suggereert dat management dat misschien toch niet is).

Hier en daar vind je stof tot nadenken, maar niet voldoende om ergernis omwille van de onzin te compenseren. Toen ik doorhad wat complexiteit voor de auteur betekent (dat blijkt namelijk pas in deel 3), en wat hij als oplossing propageert, hoopte ik iets te leren over een andere manier van organiseren, waarbij de nadelen van command-and-control worden vermeden. Maar het enige wat ik heb geleerd is dat de Keizer nog regelmatig nieuwe kleren krijgt…

In de analyse hieronder staat informatie uit het boek [tussen rechte haken] (doorgaans (vrije) vertalingen), citeringen "tussen aanhalingstekens".

Inleiding

In dit boek argumenteren we dat organisaties robuust moeten zijn m.b.t. complexiteit, en moeten passen voor menselijke wezens. We bespreken ook hoe dit kan bereikt worden. Klinkt al niet slecht.

Deel 1 – Complexiteit: waarom ze belangrijk is voor werk en organisaties

Management als sociale technologie: opkomst en ondergang van een briljant idee. Over het "scientific management" van Taylor, de klassieker uit 1911, waarin een scheiding gemaakt wordt tussen denkers (managers sturen en controleren) en doeners (werknemers voeren uit en gehoorzamen). Dat systeem mag destijds goed gewerkt hebben in de shop-floor industrie, maar het is nu toxisch voor zowel prestaties van organisaties als menselijke vooruitgang.

De prijs van eenvoud: drie systemische kloven veroorzaakt door management.
– De sociale kloof: management gebaseerd op cijfers, leiderschap gebaseerd op angst.
– De functionele kloof: gesplitste verantwoordelijkheden, nood aan opgelegde coördinatie.
– De tijdkloof: scheiding tussen denken en doen, ook in tijd, vereist management (rollen, complexe informatiesystemen, strategie, targets, voorspelling, planning…).
Het onderscheid tussen de functionele en de tijdkloof is niet duidelijk. Wel duidelijk: deze kloven geven aanleiding tot verspillingen.

Het historisch verloop van marktdynamiek, en de recente opgang van complexe, globale markten. Interessante visie op waardecreatie. Tot zowat begin 20e eeuw was die vooral gebaseerd op individuen (vakmensen). Daarna begon industrialisatie, met massaproductie door machines. Sinds zowat 1970 verandert dat als gevolg van competitieve globale markten en geïndividualiseerde vraag. De hoog-dynamische waardecreatie verhoogt opnieuw het menselijke aandeel in probleemoplossingsprocessen.

Het verschil tussen gecompliceerd en complex. Onzin. Wat de auteur beschrijft is het verschil tussen gesloten en open systemen (waar mensen in betrokken zijn). Wat complex is, is ook gecompliceerd, en omgekeerd. De eigenlijke boodschap: open systemen behandelen als gesloten systemen is een fundamentele denkfout, en dat klopt wel.

Gevolgen van complexiteit: het belang van meesterschap in probleemoplossing vandaag. Alleen mensen kunnen met complexiteit omgaan. Voor een gesloten systeem heb je instructies nodig, voor een open systeem communicatie. Complexiteit kan niet beheerd of gereduceerd worden; we kunnen ze enkel confronteren met menselijk meesterschap. Hier gaat hij uit de bocht. Ik denk dat een te strikte scheiding tussen soorten systemen (en met die onzinnige complicated/complex kan dat natuurlijk) hem parten speelt. Complexiteit kan in elk soort systeem vermeden en gereduceerd worden, en beperkte complexiteit is m.i. net een belangrijke voorwaarde voor menselijk meesterschap.

De verbeteringsparadox: werken aan afgescheiden delen verbetert het geheel niet, integendeel. Systemen worden niet verbeterd door aan de delen te prutsen, maar door te werken aan hun interacties. Het gewone systeemaspect dus.

Symptomen of problemen? Niet alles wat een probleem lijkt is dat ook. Een handige tool is "vijf maal waarom". De neiging om symptomen aan te pakken i.p.v. problemen is "activisme". Een groot aantal problemen komt voort uit een beperkt aantal oorzaken; zie de foutsequenties. Symptomen verdwijnen vanzelf door de echte problemen op te lossen. Activisme kweekt fouten (!) en maakt leren onmogelijk. Moet er nog zand zijn? Ik heb het altijd gezegd: beter geen beslissing dan een slechte.

Gevolgen van complexiteit: het belang van meesterschap in probleemoplossing in een dynamische context. De oude managementgewoonten werken niet meer in de huidige dynamische context. Ik denk dat de "dynamische context" ook kan beschreven worden als "een markt die propvol zit". Organisaties reageren daarop met oude reflexen, als een Engelsman die op het continent ineens rechts moet rijden. Ze moeten hun reflexen herprogrammeren.

Deel 2 – Mensen aan het werk: het geheime ingrediënt

De werkende mens: McGregor's inzichtelijk onderscheid. Dit gaat over de X- en Y-types. Het lijkt mij fout een bepaalde persoon een type toe te kennen aan de hand van een aantal kenmerken; het gaat hier immers om (1) verschillende kenmerken die niet noodzakelijk op hetzelfde type wijzen, en (2) kenmerken die afhankelijk van tijd en omstandigheden kunnen veranderen.

Menselijke natuur aan het werk: we hebben een observatieprobleem. We geloven dat X-type mensen bestaan, om de command-and-control organisatie te verantwoorden. Anderzijds is uitgaan van Y-type ook nog niet gelukt (experimenten van Abraham Maslow en Warren Bennis). Bovendien is iedereen geneigd zichzelf als Y-type te zien, en een ander als X-type. In elk geval moeten we akkoord gaan omtrent veronderstellingen over de menselijke natuur, vooraleer we iets kunnen doen met systemen, leiderschap, performantie en veranderingen.

De aard van motivatie, en waarom leiders niet kunnen motiveren. Door de intrinsieke aard van motivatie kunnen leiders door hun gedrag alleen demotiveren, of proberen een context te creëren waarin motivatie tot uiting kan komen.

De meeste management tools en organisatiepraktijken zijn ineffectief en zelfs beschadigend. Tools en praktijken kunnen getoetst worden aan veronderstellingen over de menselijke natuur waarop ze gebaseerd zijn. Er wordt een hele lijst gegeven van tools en praktijken die je als X kan kenmerken. Hier zie ik een gebrek aan nuance; de X-factor varieert nogal van de ene tool tot de andere, en een tool kenmerken als type X wil nog niet zeggen dat je die kan missen bij het runnen van een organisatie (bv. training, kennismanagement, structuur).

Gedragsonderscheid waarderen: mensen en voorkeuren. Een verwijzing naar Jung: introvert/extravert, denken/voelen, waarneming/intuïtie. Geen vermelding van andere systemen, da's een beetje verdacht.

Gebruik maken van verschillen in voorkeuren in de omgang met complexiteit. Een mens kan schuiven tussen de uitersten, maar iedereen heeft wel een voorkeur, meestal… In complexiteit kan diversiteit in motivaties en voorkeuren een voordeel of een nadeel zijn, afhankelijk van de mate van zelfreflectie. Wacht eens even… Sommige stromingen willen graag bewijzen dat diversiteit voordelig is, maar dat is uiteraard niet zwart-wit. Hier is de nuance er wel min of meer, maar dan nog is de stelling m.i. zodanig ongedefinieerd dat we er niks aan hebben. Wat is de rol van zelfreflectie? En wat heeft dit te maken met complexiteit?

De complexiteit van het individu: een overzicht. Gedrag wordt bepaald door motieven, voorkeuren en competenties. Het is verleidelijk om uit observaties van gedrag iets af te leiden over competenties, motieven en zelfs de menselijke natuur. Complexiteit-robuuste organisatie vereist integendeel een hoog bewustzijn van onszelf en anderen. Hier opnieuw een onduidelijke verwijzing naar complexiteit. Een tegenstelling tussen gedrag observeren en hoog bewustzijn zie ik ook niet; je kan toch alleen een bewustzijn krijgen van anderen als je hun gedrag observeert en interpreteert? Te veel onduidelijkheden bij elkaar. Dit is niet goed.

Individuele t.o.v. collectieve competentie. Twee uitspraken hier: (1) wat hoge presteerders onderscheidt zijn grotere en meer gediversifieerde persoonlijke netwerken, niet de individuele expertise, en (2) technici zijn ongeveer vijf maal meer geneigd zich tot een persoon te richten dan tot een onpersoonlijke bron als een database. Met een literatuurverwijzing, maar zonder verdere uitleg. De bedoeling is blijkbaar om collectieve competentie te definiëren als netwerken. Behoorlijk wazig vind ik dit. Het kan ook zijn dat nog maar één persoon op vijf zich de moeite getroost om iets op te zoeken en te lezen…

Veel organisaties zijn geobsedeerd door persoonlijke resultaten, maar individuele prestatie is een mythe. Waarde of resultaat komen nooit van individuele acties, maar van interacties tussen meerdere individuen, of in teams. De man is gek, of hij heeft nooit in een team gewerkt. Wel correct: beoordeling van individuele prestaties heeft een demotiverend effect op mensen.

Mensen communiceren op heel verschillende manieren. Met een paar indelingen volgens Karen Stephenson en Malcolm Gladwell, en de boodschap dat dergelijke modellen inzicht verschaffen in sociale patronen, en dat je er beter gebruik van kan maken. Te summier om iets aan te hebben.

Het leermysterie: data en informatie maken niet slimmer. Het klassieke rijtje van data – informatie – kennis, en daar wordt nog "meesterschap" aan toegevoegd (maar dat moest eigenlijk "wijsheid" zijn; de auteur is blijkbaar eerder meester dan wijs; en zijn uitleg klopt niet). De laatste uitspraak van dit deel: "fads like business analytics, knowledge management and big data will never make organizations fit for complexity". Het is op dit punt nog altijd niet duidelijk wat complexiteit hiermee te maken heeft, en wat "fit for complexity" betekent. Dit gaat niet de goede kant uit.

Deel 3 – Zelforganiserende teams en de netwerkorganisatie

Ik voel mij intussen wel al een beetje bekocht. Ik dacht dat dit boek zou gaan over complexiteit, en over de beheersing daarvan, maar nu lijkt het te gaan over zelfsturende teams…

Teams vormen: het fenomeen van cellen. Een heel blad om te zeggen dat ze een team niet een "chunk" (brok) noemen, maar een "cell"; de grens is een celmembraan, een systeem is een celstructuurnetwerk (lieve help), en de systeemgrens is de "sphere of activity" (het werkterrein; dat is wel een gebied, en geen grens).

Het werk organiseren: verschillende vormen van celvorming, en hun verschil. Meteen de introductie van alfa- en beta-ontwerpprincipen: alfa is top-down, functioneel; beta is horizontaal, procesgeoriënteerd. Bij alfa spreken we over groepen, bij beta over teams; groepen en teams zijn niet hetzelfde. Lieve help?! Ga ik dit volhouden?

Top-down command-and-control vs. zelfsturing. Of i.p.v. zelfsturing beter "socially dense market organization"; krijg ik niet zinvol vertaald.

Gebruik maken van sociale druk. Sociale druk of groepsdruk wordt zo geproduceerd: laat mensen zich identificeren met een kleine groep, geef ze gedeelde verantwoordelijkheid voor gedeelde doelen, maak alle informatie open en transparant voor het team, maak prestatie-informatie vergelijkbaar tussen teams. Veel krachtiger dan hiërarchie, zonder schadelijke neveneffecten. Ik ben niet mee.

Zelfsturing moet op teams gebaseerd zijn. Niet op individuen. De "empowerment" stroming in de 90er jaren heeft dat punt gemist. Zal wel.

Een ogenschijnlijke paradox: macht opgeven en bevoegdheden decentraliseren naar teams verhoogt status. Met daarbij in tekening: alfa = lage of gemiddelde prestatie, en beta = hoge of superieure prestatie. Dit vind ik echt waardeloos. De titel komt niet overeen met de rest van de boodschap, en die laatste is zelf van de pot gerukt. Als de strekking van het boek echt waardevol is (maar die is te eenzijdig volgens mij), en de auteur die echt wil overbrengen, dan gebeurt zoiets niet.

Communicatie tussen teams. Beetje alfa/beta strijd (zwart/wit). De boodschap: organisaties in complexe markten kunnen zich geen gecentraliseerde coördinatie veroorloven. Hier schijnt iets door van de betekenis van "complexity": de auteur bedoelt blijkbaar de complexiteit van een overvolle markt. Dat dit nu pas duidelijk is toont aan dat je moet opletten met containerbegrippen als "complexiteit".

Het verschil tussen een afdeling en een cel. Opnieuw alfa/beta strijd; functioneel vs. cross-functioneel. Resultaat beta: teams van mensen die voor en met elkaar werken. Kortzichtig, open deuren intrappend, bladvulling…? Er zitten echt wel nutteloze pagina's tussen, die ofwel het niveau van het boek omlaaghalen, ofwel aangeven dat het hele beta-gedoe zelf niet goed zit.

Deel 4 – Organisaties als systemen: ontwerpen voor complexiteit

Het probleem van de dominante denkwijze: organisaties voorstellen als piramides is een misleidende metafoor. Beetje alfa-bashing, overgesimplifieerd.

Een betere metafoor: organisaties als meerlagige netwerken. Voor zover je je "meerlagige netwerken" kan voorstellen… Hier wordt beta weer opgehemeld. Letterlijk: "The organization is an interconnected living network, steered by market forces. Nobody is in control. Everybody is in charge". Dit lijkt mij de totale chaos?

Informele structuur, gebaseerd op sociale relaties. Elke organisatie heeft informele structuren, en ze zijn krachtig: roddel, netwerking, gezelligheid, politiek, groepsdenken, samenzweringen, fracties, coalities, clans, weerstand tegen verandering, groepsdruk, solidariteit, pesten, …

De sleutel tot overleven: waardecreërende structuur, gebaseerd op teaminteractie. Letterlijk: "Value creation is never the result of individual action, but of inter-action. It is a team-based process of working with one another for each other.". De auteur is blijkbaar een voorstander van zelfsturende teams, maar wat hij hier (en elders) doet is diverse opinies erbij slepen om dat te bewijzen, terwijl er tussen zijn argumenten en zijn stelling geen verband bestaat. Als het principe van zelfsturende teams al waarde heeft, dan wordt dat hier in elk geval niet aangetoond.

Informele en waardecreërende structuren samenbrengen. Gevaarlijk! Eerst loze stellingen verkondigen, en daar dan op verderbouwen. Letterlijk: "organizational robustness comes from the quality and quantity of inter-connection between humans and teams, not from rules, bosses and standards", en "informal and value creating structures constitute the backstage of any organization" (moet dat niet "backbone" zijn?). Zwart/wit denken is in elk geval verkeerd. Je kan toch niet alles overlaten aan individuen en teams? Je kan toch niet doen alsof dat wel kan, en de realiteit van hiërarchieën, regels en standaarden negeren? Dus, zelfs als de auteur gelijk zou hebben, dan is dit niet te realiseren. Wat is dan het nut van dit boek? Of de waarde van deze stroming? Maar, toevallig of niet, hier volgt een aanpassing.

Nochtans, om waardecreatie te begrijpen helpt het om een onderscheid te maken tussen centrum en randgebied. [..] Het randgebied is het enige deel van de organisatie dat contact maakt met de markt. [..] Innovatie gebeurt altijd door het centrum. [..] In dynamische markten is consequente decentralisatie, of delegatie van bevoegdheden, de methode om uit het controle-dilemma te geraken. En meer van dat soort stellingen. Ik geef het op. Dit valt niet te begrijpen. Is dit dan weer zo'n boek waarbij je je gezond verstand moet vervangen door een soort geloof, om het aan te kunnen? En we zijn nog maar halverwege? Het deel eindigt met enkele opmerkingen over organisatiecultuur: je kan die wel observeren, maar niet veranderen; cultuur is een gevolg van omstandigheden in de organisatie, en niet de oorzaak. Helemaal mee eens, maar dat maakt dit deel niet goed. En de laatste pagina al helemaal niet, waar het verschil verklaard wordt tussen delegeren en decentraliseren… In 's hemels naam…

Deel 5 – Dynamiek-robuuste netwerken voor iedereen

Een organisatie ontwerpen als een gedecentraliseerd netwerk, niet als een command-and-control piramide. Vier elementen: een werkterrein (limiteert de acties), netwerkcellen (met onderscheid tussen centraal en perifeer), connecties tussen deze cellen, sturing door connecties met de externe markt. Huh? Hoe kan je daar een organisatie mee inrichten? En nog even een sneer: geen lijnstructuur, geen functies, geen afdelingen, geen gedeelde services, geen divisies, geen staf; dat is een veel effectievere structuur in complexiteit. Veel geblaat, maar geen uitleg.

Het werkterrein. De systeemgrens definieert het "zelf" dat zal ontwikkeld worden tijdens het zelfsturend proces. Echt waar?

De markt en zijn componenten: klanten, eigenaars, banken, de maatschappij, concurrenten, leveranciers, vakbonden, onderzoeksinstellingen, …

Waardecreatie stroomt van binnen naar buiten; marktvraag zorgt voor sturing. Een celstructuurnetwerk wint aan stabiliteit en veerkracht door de sturing vanuit de externe markt, en van de intern gekoesterde complexe menselijke relaties. Wablief? Zou ik er niet beter mee stoppen? De waardecreatie in dit boek loopt helemaal fout…

Van waardecreërende teams naar waardecreërende netwerken. Een pagina zonder beschrijfbare waarde.

Het marktvraagfenomeen. Een externe stakeholder (zie de componenten hierboven) die interageert met de organisatie, initeert een marktvraag. Is daar een hele pagina voor nodig?

Stap 1: "start from the outside-in". Onzin kan je niet vertalen. De auteur bedoelt blijkbaar dat je moet beginnen met de perifere cellen, die contact hebben met de "outside". Die cellen moeten zo autonoom mogelijk zijn (doet me weer denken aan Seddon; die had daar wel een punt), niet minder dan drie leden hebben (huh?; gaat dit over een VZW?), en hun eigen resultaten meten (en zeker niet iemand anders :-).

Stap 2: ontwerp centrale cellen als interne leveranciers zonder bevoegdheden over de periferie. Hun rol is dienen, niet sturen. Centrale diensten kunnen behoren tot verschillende categorieën: personeel, financiën, IT, juridisch, andere… Nu breekt mijn klomp. Meneer doet zo zijn best om de functies af te breken, en nu gaat hij ze zelf opzetten. Dat betekent allicht dat deze functies niet misbaar zijn in een organisatie, en dat bijgevolg het zonder meer afschaffen van de functionele indeling fout is. Dit lijkt eerder op een kenmerk van activisten: het nieuwe systeem zal alle problemen oplossen. Niks van, met het nieuwe systeem heb je weer nieuwe problemen, en dat is hier ook zo.

Stap 3: itereer; betrek veel mensen bij het ontwerp van de volledige netwerkstructuur. Blijkbaar met de bedoeling van iedereen in het bad te krijgen.

Cultiveer principes i.p.v. regels. Ik denk ook hier weer dat je regels niet kan uitsluiten, maar ik ben het wel eens met het principe (!) van werken met algemene principes die een uitwerking hebben op beslissingen, in plaats van alle beslissingen in regels te willen gieten. Niettemin staat dat hier plompverloren.

Individuen en hun portfolio van rollen: een basiskenmerk van gedecentraliseerde netwerkstructuren. Posities bestaan niet meer. Een individu vervult meerdere rollen in meerdere cellen. Formele status speelt geen rol meer. Individuen hebben geen jobbeschrijving meer; zij vormen hun eigen hun rol-portfolio. Vrijheid blijheid? "Multiple scopes give a more colorful work-life"? Chaos troef, ja! Ik begrijp niet waarom men (o.m. de auteur, maar ook meer en meer organisaties) gelooft dat dit kan werken. Zonder enige vorm van leiding loopt toch alles in het honderd? Misschien gaat het om de principes (…), maar dan moeten die ook in de realiteit van command-and-control en tussenvormen worden ingepast. Of gaat dat nog komen (ik heb niet die indruk)?

Deel 6 – Leiderschap in complexiteit: wat blijft ervan over, en wat is nodig

Kijk, misschien komt er nog iets van. En toch vind ik het verkeerd om aanvankelijk te doen alsof een "gedecentraliseerde netwerkstructuur" alles gaat oplossen, en dan later gaan bij te schaven. Zo werkt het niet. De dingen (maatschappij, economie, wetenschap, natuur, mensen …) zijn zoals ze zijn, en uitgaan van wat je zelf zou willen is aantrekkelijk, schrijft ook veel gemakkelijker, maar werkt niet.

Leiderschap als het leiden van werknemers. Een zekere Deutschman leert ons af te stappen van de 3 F's (facts, fear, force), want die leiden tot ellende, ontmoediging en frustratie (uiteraard van toepassing in command-and-control systemen).

Leiderschap als een sociaal proces: complex, maar tenminste reëel. Voor persoonlijke verandering (wat doet dat hier ineens?) moeten we naar de 3 R's: relate, repeat en reframe. De auteur betrekt één en ander zoals verwacht op zijn eigen ideeën. Men kan niet tegelijk leiden en hiërarchische macht uitoefenen. In complexiteit wint leiderschap als sociaal proces aan belang. Weer zo'n uitspraak zonder argumenten.

Richt leiderschap op werken aan het systeem, niet aan individuen. Ben ik het mee eens, maar volgens mij is dat een kwestie van proces- en systeembeheer, en niet van een "gedecentraliseerde netwerkstructuur".

Bevorder een resultaatgerichte prestatiecultuur. Amai, zeg… Probeer nooit individuele prestaties te managen, want dat bestaat niet. Wel: koester een cultuur van "everybody having fun, while we are winning in the marketplace, together". Een religie is het. Onbegrijpelijk.

Succes herdefiniëren in tijden van complexiteit. Alfa: succes is maximale korte-termijn winst voor stakeholders creëren. Beta: succes is het creëren van duurzame superieure waarde voor alle stakeholders (werknemers, klanten, maatschappij en eigenaars). Zo simpel is het … Vul een boek met grootspraak, en het verkoopt.

Leiderschap is de informele structuur beïnvloeden. De informele structuur kan niet doelgericht gevormd worden, en is bovendien grotendeels onzichtbaar, maar kan wel constructief gestimuleerd worden. Ooit "De nieuwe kleren van de keizer" gelezen? Gemerkt dat de auteur "beïnvloeden" zegt, en niet "sturen"?

Leiderschap is de waardecreatiestructuur beïnvloeden. Blablabla.

Zelfontplooiing en meesterschap promoten. Je kan geen mensen ontplooiien; dat kunnen ze zelf doen. Trainingbudgetten dienen enkel om te controleren, niet om te leren. Schrap ze en stel bronnen beschikbaar voor hen die willen leren, wanneer ze willen leren. En diegenen die "niet willen leren"?

Beoefen radicale transparantie, ook voor teamprestaties en financiële resultaten. Transparantie maakt ambitie, een gezonde competitiviteit en groepsdruk mogelijk. Competitiviteit? Waar dat voor nodig is wordt niet uitgelegd. Ook die groepsdruk vind ik een zeer vreemd mechanisme; hoe gaat dat de prestaties verbeteren? Een team bestaat nog altijd uit individuen, die op hun eigen manier omgaan met competitie en groepsdruk; de gevolgen heb je toch niet in de hand?

Maak targets en vergoedingen relatief. In een dynamische markt wordt planning onmogelijk (huh?), dus kunnen ook geen targets bepaald worden. Maar de beta-principes lossen dat op. In je dromen; de zoveelste opgeklopte alfa/beta vergelijking.

Een betere manier van besluitvorming in complexiteit is "consultatie". Dit raakt de grond niet.

Zo werkt consultatieve individuele besluitvorming: de groep kiest een beslisser, de beslisser kiest consultatiepartners, ze bekijken de opties, de beslisser maakt een keuze, de groep steunt en viert. Te gek voor woorden.

Van alfa naar BetaCodex. Dit is natuurlijk veelzeggend. Nu staat er niet beta, maar BetaCodex, en dat is het opleidingsinstituut van de auteur. Je hoeft dus niet te begrijpen wat in het boek staat; voor de echte vorming kan je terecht bij BetaCodex. Via de kassa. Het ware doel van het boek wordt duidelijk.

Deel 7 – Transformeer, of blijf vastzitten: de weg voorwaarts

Zelfs even dreigen…

Organisatiemodellen transformeren: noodzaak en uitdaging. Je moet naar beta zien te geraken, door verandering van het model; het bestaande model verbeteren gaat niet helpen.

Hoe ons begrip van "organisatieverandering" evolueert. Experten lossen problemen op > iedereen lost problemen op > experten werken aan het systeem > iedereen werkt aan het systeem. Dat is inderdaad een mogelijke evolutie, maar ik denk niet dat het zo werkt. Het onderscheid tussen experten en iedereen deugt niet, en niet iedereen lost problemen op, laat staan dat iedereen aan het systeem werkt. De technologie voor verandering door transformatie als een "collectief sociaal proces dat het systeem beïnvloedt" is slechts tijdens de laatste paar decennia geëvolueerd en gerijpt. Dat is dan weer iets anders, maar het is al even onduidelijk.

Evolutionaire theorie voor organisaties: transformatie is een deel van organisatorische normaliteit. Weer een geweldige titel, typisch voor dit soort boeken. Wat in 's hemelsnaam is "organizational normality"? De auteur bedoelt allicht dat transformatie normaal is in organisaties (tenminste, dat past in de context), maar dat is blijkbaar te simpel uitgedrukt. Iets als "organisatorische normaliteit" maakt meer indruk op die niet-kritische lezers die blijkbaar zijn doelpubiek vormen. Hij is een soort goeroe; alles wat hij zegt is zinvol. Denkt hij toch, vermoed ik zo. Er zijn drie fases: 1. de start-up fase, 2. de alfa-fase, en 3. de beta-fase; er zijn 3 types van transformatie, nl. 1 > 2 (bureaucratisering), 2 > 3 (beta-transformatie) en 1 > 3 (verdieping). Zeer weinig organisaties zijn erin geslaagd fase 2 te vermijden. Dus, aan alle jonge bedrijven met ambitie: verdieping (direct naar beta) is de juiste weg, en BetaCodex gaat u helpen… (en met de huidige markt vol start-ups gaat dat geld opbrengen).

Van geweldige start-up naar ordinaire alfa-plaats: het fenomeen van zijwindgevoeligheid. Een start-up is een naïve beta-organization, zonder besef van wat ze bijzonder maakt, maar dan is er plots bureaucratisering, zoals een zijwind een fietser verrast. Beetje alfa-beta bashing.

Stappen naar verdieping en beta-transformatie. Stap 1: maak het gevoel van urgentie tastbaar. Emotioneel, onmiddellijk, samen. En doen, niet nadenken. M.a.w. gooi je bezittingen weg en volg de goeroe. Waar hebben we dat nog gehoord? Alle wegen leiden naar Rome.

Stap 2: vind en verenig de kerngroep als leidende coalitie voor verandering. Iedere organisatie heeft al een kerngroep. Voor beta-transformatie moet deze groep zich verenigen, en complexe veranderingen leren leiden. De groep moet een team worden. Komaan zeg. Kan dat ook met de voeten op de grond?

Stap 3: schrijf je organisatie een brief. Zelfbeschrijving als een middel om het gevoel van urgentie op schrift te zetten is het meest effectieve middel om het denk- en communicatiewerk nodig voor grondige verandering te organiseren. Of zoiets… Elke organisatie voorbij de start-up fase moet ooit zo'n document maken. De brief is 20 tot 40 pagina's lang, is mogelijk opgevat als een klein boek, en beschrijft waarom verandering nu dringend is, waar de organisatie vandaan komt, en hoe een betere toekomst eruit zou kunnen zien. En je hebt uiteraard BetaCodex nodig om daarbij te helpen…

Stap 4: drijf mee op de energie van de verandering, niet ertegenin. Twee bronnen van weerstand: eigenbelang (eerder zeldzaam) (oh ja?), en angst voor de toekomst en onzekerheid; dit laatste kan opgelost worden met de drie R's.

Beta vs. alfa: de twee modellen vergeleken. Een samenvatting van de alfa-beta onzin; in die zin wel interessant.

Transformatie: een dubbele helix proces. Komt erop neer dat je zelf ook moet transformeren, met als eerste stap: je bagage achterlaten. Dat is begrijpelijk; je moet alleszins je gezond verstand uitschakelen vooraleer je met deze onzin mee kan.

Aan de slag? Hoe je persoonlijke invloed eruit zit, en hoe die te gebruiken. Nu wordt hij persoonlijk, om toch de indruk te geven dat je er zelf iets aan gaat hebben.

Je organisatie een duwtje in de rug geven op de weg naar transformatie. En dit is om je de indruk te geven dat je er zelf iets aan kan doen… Man toch.