Maar misschien is het boek toch wel een nadere analyse waard. Mijn benadering:
– De inleiding vertalen en samenvatten, omwille van de interessante stellingen.
– Per hoofdstuk de beschrijvende tekst uit de inleiding vertalen, en een aantal interessante punten overnemen.
Zie de beschrijving verderop.

Is dit een interessant boek? Ik vind van wel. Het legt vingers op de zere plekken in het organiseren van de maatschappij (en niet alleen in Groot Brittanië), en duwt er nog eens extra op. De structuur van het boek is een zwak punt; het lijkt alsof Seddon de hoofdstukken los van elkaar geschreven heeft, maar wel vanuit dezelfde frustraties. Als het je lukt om er de essentiële punten uit te halen is het zeer nuttig, want er worden spijkers met koppen geslagen. Hoofdstukken 4 en 5 geven min of meer een samenvatting. De invloed van de ICT-sector wordt hier en daar gehekeld, maar m.i. globaal nog onderbelicht.

Seddon noemt zijn benadering "systeemdenken", maar dat is een eigen invulling. Wat hij voorstaat is een combinatie van elementen uit systeemdenken, Theory Of Constraints, en Lean (hoewel hij ook dààr weer op afgeeft). Hoe dan ook, volgens mij is zijn visie essentieel om de ontspoorde ICT-sector weer op de rails te krijgen.

In de beschrijving hieronder worden dubbele aanhalingstekens gebruikt voor "directe citeringen", en rechte haken voor [mijn eigen formulering (soms enkel vertaling) van fragmenten].

Inleiding

[..] [We denken dat inspectie verbetering stimuleert, we geloven in het idee van schaalvoordelen, we denken dat keuzemogelijkheden en quasi-markten hefbomen zijn voor verbetering, we geloven dat mensen gemotiveerd kunnen worden met prikkels, we denken dat leiders visies nodig hebben, en managers doelen, en dat informatietechnologie een motor is voor verandering. Dit zijn allemaal verkeerde ideeën. Maar ze zijn de basis geweest van de hervorming van de publieke sector. Deze plausibele maar in wezen verkeerde ideeën zijn verspreid door een enorme specificatie- en inspectie-industrie. Er zijn nu vele duizenden mensen bezig anderen te vertellen wat ze moeten doen en hen te inspecteren op naleving. Aan openbare diensten worden eisen gesteld door een overvloed aan instanties, en de grootste zwakte van hen is dat ze allemaal gebaseerd zijn op meningen en niet op kennis. Het regime, onwetend van deze essentiële tekortkoming, legitimeert de rol van de vele specificatieschrijvers door hen de bevoegdheid te geven om naleving te eisen.] [..] [De betere manier is gebaseerd op de principes en praktijken van systeemdenken. Het is een krachtige methode om te begrijpen hoe services werken en om deze te verbeteren; het legt de problemen met conventioneel denken bloot.] [..] [Toegeven dat ze het bij het verkeerde eind hebben, is een hele opgave voor politici, maar die bekentenis is essentieel als we verder willen gaan en het debacle dat de hervorming van de publieke sector is geweest, willen omkeren.] [..] [Veel geld is besteed aan het ondermijnen van prestaties en moreel: tragische onbedoelde gevolgen van de hervorming. Maar dit is geen argument voor het verbeteren van de specificaties: het is een argument om het regime radicaal te veranderen om helemaal van de specificaties af te geraken.]

Hoofdstuk 1 – In the beginning – The emergence of a new ideology

[Het hervormingsregime vindt zijn oorsprong in de economische theorie. Aangenomen wordt dat quasi-markten, keuze en prikkels het middel tot verbetering zijn; maar is economie een wetenschap die kennis verschaft of slechts een verzameling ideeën en ideologieën? Plausibele ideeën zijn in beleid omgezet. Terwijl economen beginnen te twijfelen, blijven politici zonder aarzelen deze ideologieën nastreven. Hoofdstuk 1 verklaart de opkomst van de nieuwe ideologie.]

De boodschap:
– [De economie als discipline is een lege doos, het economisch begrip van de wereld is vergelijkbaar met de kennis van de fysische wetenschap in de middeleeuwen, de basis van de conventionele economische discipline is in het gedrang.]
– [Niettemin zijn het economische principes die leidden tot het invoeren van targets en audits in het beheer van de publieke sector, o.m. de National Health Service. Maar ambtenaren bedriegen het systeem om te voldoen aan hun targets. Gedragseconomisten tonen aan: de enigen die zich volgens de economische modellen gedragen zijn de economomen zelf en psychopaten.]

Hoofdstuk 2 – Do people want choice

[Hoofdstuk 2 illustreert een dienst die tot nationaal belang werd verheven omdat deze het woord 'keuze' omvat: op keuze gebaseerde verhuur van woningen. 'Keuze' was een passie van de premier, centraal in de ideologie. We leren dat het volgen van de specificatie leidt tot slechtere service en hoge kosten. Maar de politieke noodzaak om bewijs te vinden van de effectiviteit van keuze leidt ertoe dat het hervormingsregime streeft naar naleving in plaats van verbetering.]

De boodschap:
– Mensen willen niet per se een keuze; ze willen wel de steun waar ze recht op hebben.
– Systeemaspect: elk nieuw mechanisme heeft storende neveneffecten.

Hoofdstuk 3 – From particular case to general rule: ministers managing benefits

[Hoofdstuk 3 geeft een tweede praktisch voorbeeld: huurtoeslag. Die illustreert het algemene probleem: vanuit het centrum is door het hele land een ontwerp voor de dienst bekendgemaakt en de lokale autoriteiten worden geïnspecteerd om naleving te garanderen. Het probleem is dat het ontwerp verkeerd is, omdat het slechte service biedt aan klanten (aanvragers) en de kosten verhoogt. Ik zal laten zien dat hetzelfde probleem voor andere diensten geldt. Deze analyse is van toepassing op de publieke sector in het algemeen; elke dienst is onderworpen aan specificaties, inspectie, doelen en incentives, gebaseerd op een negatieve kijk op de ambtenaar en de menselijke natuur. Het zijn deze dingen die de dienstverlening verergeren.]

De boodschap:
– Mensen werken (en foetelen) eerder om hun targets te halen dan om de klant te helpen.
– Oorzaken van het probleem zijn de splitsing in front office en back office, de creatie van functionele specialisatie en doorgeefluiken, het gebruik van document processing, en performantietargets en standaarden.
– Systeemaspect: vertrekken vanuit het vraag van de klant is noodzakelijk voor een goed systeem; foutvragen (die een actie van het systeem vergen, maar zonder resultaat blijven) tonen waar het systeem slecht werkt.

Bedenking:
– Positivisme loert overal. De politici die het command-and-control systeem installeren willen graag zien dat het werkt; de controleurs worden dus aangemoedigd om te rapporteren dat het werkt, en zijn daardoor geneigd de negatieve signalen te negeren, zeker die welke niet in de rapportering voorzien zijn. Ik zie een overeenkomst met positieve beoordelingen voor slechte boeken (zie bv. hier, sectie "Boekanalysen geanalyseerd" achteraan).

Hoofdstuk 4 – The present style of management

[In Hoofdstuk 4 ga ik in op de huidige managementstijl: command-and-control denken. In de publieke sector betekent dit dat managers worden overgehaald om te geloven in schaalvoordelen, callcenters, backoffices, outsourcing en shared services. Beschreven door command-and-control-denkers als 'no-brainers' met 'duidelijke logica', zijn deze ideeën in feite bedrieglijk en gevaarlijk. Ik zal illustreren hoe ontwerpen gebaseerd op command-and-control-denken zowel verliezen creëren als verbergen, wat het fenomeen verklaart (onbegrijpelijk voor ministers van de regering) van openbare diensten die tegelijkertijd hoge 'sterrenbeoordelingen' krijgen van het officiële domein en hoongelach van het publiek.]

De boodschap:
– [Command-and-control systemen leiden af van het leveren van waarde. Door opsplitsing, targets en verplichting tot naleving wordt waarde uit het werk gehaald, waardoor intrinsieke motivering verdwijnt.]
– [Tekortkomingen van command-and-control: foutvraag als normaal werk beschouwen, foutvraag niet elimineren (maar wel beperken m.b.v. technologie), activiteit managen i.p.v. resultaat, geen rekening houden met variaties in de vraag, vertrekken van negatieve ingesteldheid van medewerkers.]
– [Veel van deze problemen zijn technologiegestuurd. Vragen worden behandeld door outsourcing naar private organisaties, die daarvan leven, en dit dus bestendigen. Allesomvattende IT-systemen maken controle mogelijk, maar belemmeren het leveren van kwaliteit.] Het gevolg van efficiëntie i.p.v. effectiviteit.
– [Command-and-control wordt geëist door de overheid]. Lijkt mij niet per se; de overheid die 'digitalisering' eist creëert hetzelfde probleem.
– [Het engagement van medewerkers zou moeten dienen om het werk te verbeteren, niet om te overleven in een slecht systeem.]

Bedenkingen:
– [Vakbonden zijn voortgekomen uit de problemen met massaproductiesystemen in de 20e eeuw. De interactie tussen management en vakbonden bestendigt de disfunctionele relaties met medewerkers.] De indertijd opgerichte vakbonden zijn nu een systeem op zich, met eigen doelstellingen en belangen, dat in de eerste plaats zichzelf in stand houdt. Waarom ze niet vervangen door afdwingbare principes die de relatie werkgever/werknemer bepalen?
– De auteur geeft af op command-and-control systemen, maar biedt geen alternatief; systeemdenken en command-and-control sluiten elkaar niet uit. Eenzijdig afbreken werkt niet. Een uitspraak als "failure demand can only be removed when you change the way work is designed and managed" helpt ons niet verder.
– Kost als driver is wat de problemen veroorzaakt; kwaliteit zou bepalend moeten zijn.
– BPost is een schitterend voorbeeld.
– En dit is, ondanks enkele gebreken, een schitterend hoofdstuk.

Hoofdstuk 5 – Systems thinking: a better way to make the work work

[Hoofdstuk 5 gaat in op de systeembenadering van het ontwerpen en beheren van services. In plaats van functionele, command-and-control-hiërarchieën te creëren, is de systeembenadering het ontwerpen tegen vraag, om klanten in staat te stellen waarde uit het systeem te halen. Op deze manier dalen de kosten naarmate de service verbetert, een voorstel dat volledig in tegenspraak is met de command-and-control-mentaliteit].

Verhelderend hoofdstuk. Min of meer. Op een bepaalde manier. Twee interessante aspecten: (1) een vergelijking van command-and-control met "systems thinking", en (2) een model van de auteur. Beide geven niet per se aan wat systeemdenken is, wel wat de auteur denkt dat het is. Voor systeemdenken beschouw ik het boek "Thinking in systems" van Donella Meadows als een referentie. Als je nog geen ervaring hebt met systemen kan je daar terecht, en dan zul je merken dat Seddon zijn eigen invulling geeft aan het begrip systeemdenken. Dat is jammer, omdat kenners van systeemdenken zouden kunnen concluderen dat Seddon er niks van snapt, en bijgevolg zijn boek negeren, terwijl dat wel degelijk waardvol is.

(1) Vergelijking command-and-control <> systeemdenken
– Perspectief: top-down, hiërarchie <> outside-in, systeem (outside-in is vertrekken van de klant (OK!), systeem is minder duidelijk)
– Opbouw: functioneel <> vraag, waarde en flow (functionele opdeling is de essentie van command-and-control; vraag, waarde en flow zijn veel beter als uitgangspunten, maar dat dan "systeemdenken" noemen is verwarrend)
– Ontwerp: gescheiden van de activiteit <> geïntegreerd (vind ik onduidelijk)
– Meting: output, targets en standaarden, gerelateerd aan budget <> geschiktheid, variatie, gerelateerd aan het doel (dit gaat in essentie om het verschil tussen efficiëntie (gemakkelijk, maar niet essentieel) en effectiviteit (moeilijk, maar het enige wat echt telt))
– Houding t.o.v. klanten: contractueel <> wat is belangrijk? (klanten niet in een keurslijf dwingen, wel zo goed mogelijk individueel helpen = OK)
– Houding t.o.v. leveranciers: contractueel <> coöperatief (minder duidelijk)
– Rol van het management: beheer mensen en budget <> werk aan het systeem (essentieel onderscheid! = OK)
– Ethos: controle <> leren (leren is een positief gevolg van meer verantwoordelijkheid bij de uitvoerder = OK)
– Verandering: reactief, projecten <> adaptief, integraal (procesmanagement (lange termijn) boven projectmanagement (korte termijn) = OK)
– Motivatie: extrinsiek <> intrinsiek (essentieel onderscheid = OK)

Hier geeft Seddon een aantal tegenstellingen, die m.i. wel degelijk van groot belang zijn (ik kies resoluut voor de systeemkant), maar die niet bepaald definiëren wat systeemdenken is. Naar mijn gevoel had hij voor zijn wel degelijk waardevol standpunt geen duidelijke naam, en heeft hij daar jammer genoeg "systeemdenken" op geplakt.

(2) Het "Vanguard" model (genoemd naar het Seddon's adviesbedrijf) gebruikt de term "check" als synoniem voor "get knowlegde"; ook dit is weer bijzonder vreemd, en mogelijk een jammerlijke reden om de man links te laten liggen. De elementen van het model zijn nochtans degelijk:
– Wat is het doel?
– Wat soorten vraag zijn er, en met welke frequentie?
– Op welke manier reageert het systeem op een vraag?
– Flow bestuderen.
– Systeemcondities begrijpen.
– Managementdenken.

Dit is een meer praktische uitwerking van Seddon's methode van systeemdenken. Als je hier geraakt bent, met de nodige aandacht, dan is dit één van de meer begrijpelijke beschrijvingen.

Hoofdstuk 6 – Purpose, measures, methods

[Een centraal idee in systeemdenken is de relatie tussen doel, maatregelen en methode. Hoofdstuk 6 illustreert de relatie met voorbeelden uit een aantal diensten. In het kort: door het opleggen van doelen creëert het regime een target (om de cijfers te halen) en beperkt het de methode (de manier waarop diensten worden ontworpen). Als je daarentegen maatregelen vanuit het oogpunt van de klant afleidt, dan maak je de methode vrij; innovatie en verbetering volgen.]

De boodschap:
– [Command-and-control is de grootste onzin]. Dat is het zo ongeveer. Een reeks voorbeelden hier, om aan te tonen dat het veel beter is te vertrekken van de wensen van de klant.

Hoofdstuk 7 – An irrational belief in targets

[Een centraal kenmerk van het hervormingsprogramma waren targets. Hoofdstuk 7 legt uit waarom targets niet werken, iets wat ministers nog steeds niet begrijpen. Ze voelen dat er iets mis is, dus hun oplossing is om er minder te hebben. Maar minder van het verkeerde doen is niet het juiste doen. Geloven in targets is irrationeel: zoals ik aantoon door argumenten te analyseren die vaak worden gebruikt om ze te verdedigen.]

De boodschap:
– Targets geven alleen maar problemen.

Bedenkingen:
– Een target specifiëren is eenvoudig; iedereen kan dat, ook een politieker die er niks van kent.
– Seddon maakt hier een hoop zeer interessante bedenkingen, maar zijn voortdurende gal spuwen op "het regime" doet zijn boodschap verbleken. Maar je kan het ook omgekeerd bekijken: hij grijpt elke kans aan om gal te spuwen, maar uiteindelijk heeft hij wel een punt.

Hoofdstuk 8 – Deliverology: the science of delivery, or dogmatic delusion

[Om meer te begrijpen over het denken achter het huidige regime, bespreekt hoofdstuk 8 'deliverology', de zogenaamde leveringswetenschap, uitgevonden door Sir Michael Barber. Barber heeft de Prime Minister's Delivery Unit (PMDU) opgezet en geleid, een verkeerde benaming, omdat deze niet leverde; in plaats daarvan werd een dwingend regime ingesteld om anderen tot naleving te dwingen. De vraag of 'deliverology' kan leveren is een kwestie van methode. Ik zal beweren dat die methode ontbrak.]

De boodschap:
– De PMDU legt nog meer druk op het systeem dat toch al niet werkt, en hoe groter de druk, hoe minder er geleverd wordt.

Bedenking:
– Seddon beschrijft de PMDU, om die dan zo goed mogelijk af te breken. Ik heb soms de indruk dat alle hoofdstukken telkens hetzelfde beschrijven, maar wel met een eigen nadruk (daarnet de targets, nu de PMDU). Het lijkt alsof de auteur vertrokken is van één doel, nl. kloppen op de overheid (en hier specifiek op de betrokken minister), en dat doel vervolgens uitwerkt vanuit verschillende oogpunten.

Hoofdstuk 9 – Taking the value out of policing

[Een dienst waar we uit de eerste hand kennis hebben van de impact van deliverology is politiewerk. Hoofdstuk 9 beschrijft wat er is gebeurd met het politiewerk als gevolg van deliverology.]

Bedenkingen:
– Meer van hetzelfde.
– Toch een voorbeeldje: als "niet zichtbaar zijn" wordt gezien als een probleem, zullen politiemensen vermijden dat ze als "niet zichtbaar" worden geregistreerd, ook als ze dat wel zijn. Manipulaties om targets te behalen zijn onvermijdelijk; de gevolgen zijn op zijn minst onoverzichtelijk, en vermoedelijk funest voor elk systeem.

Hoofdstuk 10 – Failing those who need care

[Hoofdstuk 10 laat zien wat er wordt geleerd wanneer een belangrijke dienst als sociale zorg (mensen helpen om waardig te leven in hun eigen huis), wordt bestudeerd vanuit een systeemperspectief. Een sociale dienst is een product van het regime en heeft alle functies die ministers nodig hebben: callcenters, elektronische gegevens, doelen, specificaties, rapportage en uitbesteding. Als direct gevolg van dit fabriekssysteem hebben zorgdiensten hoge kosten en bieden ze een kwaliteit van dienstverlening die alleen als beschamend kan worden omschreven. Het hoofdstuk laat zien dat zorgdiensten niet kunnen worden verbeterd zonder de specificaties van het regime te verwijderen, aangezien sterbeoordelingen en inspectiesystemen de realiteit van de dienst niet vanuit het oogpunt van de gebruiker herkennen.]

Meer van hetzelfde, toegepast op de sociale sector

Hoofdstuk 11 – A gloomy vision: public-service factories

[Het hervormingsregime houdt zich momenteel bezig met het creëren van meer fabrieken voor massaproductie van openbare diensten. De leider in dit opzicht is Sir David Varney, de adviseur van de premiers over hervorming van de overheidssector. Hoofdstuk 11 beschrijft zijn sombere visie en legt uit waarom de managementpraktijken die hij voorstaat koste wat kost moeten worden vermeden. Varney heeft duidelijk niet de moeite genomen om de gevolgen van zijn principes te bestuderen in de openbare fabrieken die hij heeft gekoesterd.]

Bedenkingen:
– Varney is kop van jut. De man heeft vermoedelijk veel belangen in de ICT-sector, maar te weinig verstand van de gevolgen van te veel ICT op de maatschappij. Zo zijn er bij ons ook. Seddon: "Zijn voorstellen resulteren in dure maar ineffectieve oplossingen die nog moeilijk ongedaan kunnen gemaakt worden". Dat laatste is m.i. een reëel gevaar, dat mogelijk op te lossen valt door rigoureus te kiezen voor het verwijderen van rommel uit de systemen, in plaats van ze telkens te vervangen door een nieuw nog gesofisticeerder systeem.
– Meer digitalisering om de digitalisering is zonder meer luidop vragen om de problemen die in dit boek beschreven worden.
– De tegenstelling efficiëntie-effectiviteit wordt niet aangehaald, maar hier wordt wel heel duidelijk betoogd dat efficiëntie zonder effectiviteit alles om zeep helpt.
– Seddon heeft het dikwijls over "absorbing variety", het omgaan met variaties in de vraag. Hoe strikter een organisatie, hoe moeilijker het wordt om variaties correct te verwerken, en dat geeft aanleiding tot foutvraag.
– De overheid wordt geplunderd door de ICT-sector. "Asking a consultant if you should put in a new computer system is like asking a great white shark if you should go in the water for a swim". Dit had wel een apart hoofdstuk mogen zijn.

Hoofdstuk 12 – Is Public Value the answer?

[Een belangrijke uitdaging voor het huidige regime is iets dat 'publieke waarde' wordt genoemd. Hoewel de auteur, Mark Moore, erkent dat hij niet alle praktische antwoorden heeft, is zijn filosofie een ander en beter beeld van de menselijke natuur, leiderschap en hervorming. Hoofdstuk 12 bespreekt publieke waarde en waar deze toe kan leiden in termen van methode.]

Bedenking:
– Onduidelijk hoofdstuk, vind ik. Het idee van "Public value" lijkt een verbetering van de bestaande toestand, een terugkeer naar de essentie. Seddon heeft toch nog bedenkingen, maar die zijn mij niet duidelijk. Misschien wil hij de vraag gewoon open laten?

Hoofdstuk 13 – Is Citizen Empowerment the answer?

[De nieuwste rage die door het regime wordt gepromoot, is 'empowerment van burgers'. Het kan alleen maar een ramp zijn. Hoofdstuk 13 legt uit waarom.]

De boodschap:
– [De verschuiving naar burger-gedreven diensten die het einde van de 'deliverology' inluiden, vermijdt net om de controle terug te geven aan de lokale autoriteiten. Beslissingen overlaten aan burgers zal vooral de lokale ambtenaren ontmoedigen].

Hoofdstuk 14 – The regime: systematically incapable of doing the right thing

[De kern van de problemen met de hervorming van de overheidssector is het onvermogen van de regeringen om het juiste te doen. Hoofdstuk 14 stelt dat het regime systematisch niet in staat is om het goede te doen. Het regime is gericht op het doen van de verkeerde dingen en gaat ervan uit dat naleving een bewijs is van succes. Geconfronteerd met bewijs van de redenen voor mislukking, en gezien betere alternatieven bestaan waarvan is aangetoond dat ze resultaten opleveren die veel verder gaan dan de huidige ambities, is het regime hulpeloos omdat deze alternatieven buiten haar referentiesysteem vallen. Het onvermogen om te handelen is systemisch.]

De boodschap:
– [Het is een vergissing te geloven dat actie altijd productief is.]
– [Activity Based Costing is in het beste geval overbodig, in het slechtste geval ronduit misleidend.]
– [Om geen beperking te vormen moet ICT altijd laatst beschouwd worden, als alle andere elementen van de verbeterde dienst in voege zijn.]
– [De beste manier om ICT in te voeren is het werk begrijpen als een systeem, het te verbeteren zonder ICT, [..] en ICT erbij betrekken als de nieuwe methode stabiel is.]
– [De vereisten ingebouwd in de IT-systemen van politie en ouderenzorg beperken de mogelijkheden om de werkwijze te veranderen, en maken het moeilijk om de diensten te verbeteren.]

Bedenkingen:
– De structuur van het boek is niet OK. Dit hoofdstuk is weer een verzameling van allerlei aanklachten; het heeft iets van een samenvatting, maar toch ook weer niet. Alsof de auteur zijn hoofdstukken allemaal los van elkaar geschreven hefft, maar wel vanuit dezelfde frustraties.
– [Het is maar de vraag of het verzamelen van informatie via interviews, in plaats van door het werk te bestuderen, ooit betrouwbaar kan zijn.] Terechte opmerking!
– [Ohno toonde aan het belangrijkste niet de maximale productie van individuele machines is, maar wel dat de machine beschikbaar is als de werkflow toekomt.] >> Dit doet mij denken aan de Theory Of Constraints (TOC) van Goldratt. Seddon maakt er nooit gewag van, en het zal wel niet hetzelfde zijn, maar sommige elementen naar mijn gevoel wel; de moeite waard om verder te bekijken.
– IT moet het weer ontgelden (terecht overigens); daar was beter een apart hoofdstuk aan gewijd.

Hoofdstuk 15 – Reforming the regime

[Het regime moet fundamentele en radicale veranderingen ondergaan om een omgeving te creëren waarin openbare diensten kunnen innoveren, verbeteren en bloeien. Veranderingen in de doelstellingen en activiteiten van de specificatie- en inspectie-industrie zijn essentiële voorwaarden voor effectieve hervorming. Het hervormingsprogramma moet veranderen als we de openbare diensten willen hervormen. Hoofdstuk 15 vat samen wat er moet gebeuren om van een nalevingscultuur naar een innovatiecultuur te veranderen.]

De boodschap:
– De oplossing: [weg ermee].
– De vijf typen van verspilling: de kost van het schrijven van specificaties, de kost van inspecties, de kost van de voorbereiding voor inspectie, de kost van foutieve specificaties, de kost van ontmoedigingen.
– Maar ook positieve maatregelen: [de controle terug naar de lokale managers, inspectie in functie van verbeteringen, leren wat werkt, vertrouwen in mensen].

Bedenking:
– Weer straffe uitspraken, nu met extra veel van die speciale Engelse woorden die je moet opzoeken: incredulity, retinue, inexorable, stultifying, ..

Addendum

Beetje overbodig afsluitend stukje over de voordelen van "systeemdenken"…